Портер Эрисман - Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Многих удивляет тот факт, что преподаватель английского без какого-либо технического образования смог создать самую большую в мире компанию, занимающуюся интернет-торговлей, особенно теперь, когда так много новых фирм создаются программистами. Даже в тот момент, когда в 2008 году я уходил из «Алибабы», Джек Ма мог пользоваться компьютером только для того, чтобы отправлять почту и заходить в браузер. «„Алибаба“ выжил, потому что я ничего не знаю о новых технологиях», – часто говорил Джек.

Пример Джека показывает, что менеджер, признающий себя «чайником», может оказаться ценным приобретением для технологической компании, работающей с потребителями. Каждый раз, когда программисты «Алибабы» собирались запускать новый продукт, Джек проводил что-то вроде «теста для „чайника“ Джека Ма». Предполагалось, что если Джек не сможет использовать этот продукт, то и клиенты его не поймут. Этот подход сработал. Наши сайты оставались простыми, и мы оставались близки к клиентам, многие из которых впервые в жизни пользовались Интернетом.

Мег Уитмен совершила ошибку, когда позволила конкуренции «eBay» и «Алибабы» стать слишком личным делом. Как только мы ее достали, «eBay» слишком сильно сосредоточился на соперничестве, и как она, так и ее сотрудники забыли о главной цели: создании прекрасного сайта для китайских потребителей.

В 2000 году, готовясь к IPO, «Алибаба» собрала «команду мечты» из менеджеров, за спиной у которых были университеты «Лиги плюща» и работа в ведущих интернациональных компаниях и консалтинговых фирмах. Это прекрасно смотрелось бы в рекламных проспектах компании, но в реальной жизни эти люди не слишком хорошо работали вместе. Сталкивались отдельные эго, и вскоре компания уже плыла без руля и без ветрил по направлению к опасно приближавшемуся банкротству. Когда эта «команда мечты» была уволена, руководство вернулось к изначальным основателям компании. Там далеко не все были звездами, но они хорошо работали вместе и совместными усилиями добивались большего, чем можно было бы ожидать, прочитав по отдельности резюме каждого из них.

Не надо вывешивать ценности компании на стене. Лучше учитывать эти ценности при оценке достижений сотрудников. Когда «Алибаба» сделала бонусы служащих и их продвижение по службе на 50 % зависящими от следования ценностям, а на 50 % – от их конкретных достижений, то компания смогла сберечь ту «культуру Хупан», которая сформировалась в квартире, находившейся в Садах Хупан, а затем сохранилась и в компании с более чем 25 тыся-чами служащих.

Мне как магистру бизнеса, работавшему в китайском стартапе, пришлось «забыть» многие тенденции развития большой компании, в которых анализу отдают предпочтение перед действием. Иногда, если я слишком застревал на анализе нашей стратегии, Джек подталкивал меня к делу: «Я не упрекну тебя за ошибки, а вот за ничегонеделание упрекну», – распекал он меня. Куда важнее вступить в игру и попытаться что-то сделать, чем оказаться связанным по рукам и ногам параличом аналитика.

Одна из самых тяжелых задач менеджера, работающего в молодой фирме, – интегрировать новых сотрудников, приходящих из более крупных и зрелых компаний. Естественным желанием любого новоприбывшего, до этого никогда не работавшего в стартапе, будет обратить внимание на все проблемы, которых не было на его предыдущем месте работы. Даже один новый служащий с подобным отношением может породить большую проблему, испытывая сожаление из-за своего решения и сомнений, правильно ли он поступил, перейдя в эту компанию. Если же в компанию одновременно приходит целая группа новых сотрудников и они высказывают похожие жалобы, то это может отравить всю рабочую обстановку.

Очень важно, чтобы вновь пришедшие понимали, что, оценивая работу в компании по ежедневным результатам, можно увидеть много проблем. Но если разложить эти впечатления по хронологии и просмотреть все разом, то становится видна тенденция к постоянному улучшению.

Со временем «Алибаба» признала необходимость предоставить новым сотрудникам одну или две недели на привыкание. В частности, им показывали видеозаписи и давали слушать выступления менеджеров компании, рассказывавших о ее истории. Это помогало поместить ежедневные впечатления (быть может, не слишком хорошие) в правильный контекст и нарисовать благоприятную перспективу.

Большой проблемой для стартапов является выгорание. Часто сотрудники оказываются настолько преданы работе, что забывают о личных делах и несколько лет работают по много часов. Но компании должны помнить: сотрудникам регулярно требуется время, чтобы прийти в себя, а в быстро разрастающейся компании всегда нужны люди, которые работают в ней с самого начала, и надо давать им возможность отдыхать, а затем с новыми силами возвращаться на работу. Мне повезло, что Джек оказался достаточно гибким и отпустил меня на год в момент затишья, дав мне возможность воплотить свою мечту в жизнь и совершить кругосветное путешествие. После возвращения я был полон сил и готов был горы свернуть.

Существует культурная дилемма, с которой сталкивается почти каждый стартап: «Когда мы начнем использовать профессиональных менеджеров?» Склонный к риску и быстро действующий сотрудник, работающий в обычной квартире, чаще всего очень сильно отличается от опытного менеджера в международной компании. Для компании, которая хочет просуществовать сто два года, нужны оба типа людей, но, когда они сталкиваются между собой, часто возникают конфликты и раздражение.

В 2000 году, когда «Алибаба» наняла на руководящие посты крупных международных «экспертов», произошла организационная катастрофа, которая привела к сильному расколу в компании. Казалось, что к маленькому дельтаплану подключили мощный двигатель реактивного самолета, изготовленный на заводе «Rolls-Royce». В тот момент мы не понимали, что стартапу нужны люди, которые будут создавать культурные мосты, люди, достаточно гибкие, чтобы работать в квартире, но достаточно квалифицированные, чтобы руководить разрастающейся компанией в большем масштабе.