Портер Эрисман - Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

В случае «Алибабы» нам нужен был еще и другой мост, который позволил бы нам выйти на мировую арену и преодолеть культурные расхождения между Китаем и Западом. В первое время существования компании те сотрудники-экспаты, которые могли говорить по-китайски и понимали чужую культуру, оказались более пригодными, чем те, кто обладал большим опытом работы в этой отрасли, но был плохо знаком с Китаем.

В 2003 году я возглавил работу над английским сайтом Alibaba.com. Я был первым англоговорящим руководителем сайта и тут же обнаружил на сайте много ошибок и тех черт, которые явно не должны были понравиться западным людям.

Сначала я как менеджер захотел переделать вид и дух сайта. На совещании, где надо было представлять новую версию, я сравнил ее со старой, стараясь продемонстрировать мои достижения и намекнуть на то, что мне казалось глубоко неправильным в предыдущей версии сайта. Моему начальнику понравилось выступление, но позже я понял, что следовало с большим уважением отнестись к работе коллег, делавших предыдущий сайт.

Работа в стартапе напоминает эстафету: ты несешь палочку в течение какого-то времени, а затем передаешь ее другому человеку, который будет улучшать твою работу. Не нужно преуменьшать тот труд, который уже был совершен в коллективе. Пусть будет приятно оглянуться назад, увидеть, какой большой путь вы прошли, и осознать, что ты тоже пронес палочку на какое-то расстояние.

Существует распространенное мнение относительно китайских предпринимателей, занимающихся новыми технологиями. Говорят, что китайцы – великие подражатели, но не слишком хорошие новаторы. Я даже слышал как-то, что «Алибаба» – это просто копия «eBay». Но это все равно что сказать: Стив Джобс взял идею айфона у Александра Белла. Экосистема «Алибабы» очень сильно отличается от «eBay» или «Amazon».

Конечно, в некоторых секторах китайской экономики лидируют подражатели, но я обнаружил, что мои коллеги по отрасли в Китае куда более полны предпринимательского духа, чем их конкуренты в Силиконовой долине. Китайский рынок быстро и динамично меняется, он порождает поколение более гибких китайских предпринимателей. Кроме того, здесь существует невероятная жажда знаний, образования и самосовершенствования – как результат того, что огромный человеческий потенциал так долго был ограничен в своем развитии.

Мне понадобилось провести восемь лет в «Алибабе», чтобы полностью оценить глубину культурных различий, определяющих управленческий стиль китайских предпринимателей по сравнению с их западными коллегами.

В бизнес-школе меня учили принимать решение, собрав всю необходимую информацию, затем подвергнуть ее жесткой обработке и анализу и только затем составлять долгосрочный план. Но в «Алибабе» часто оказывалось, что такой стиль отличался от подхода моих коллег, и мне приходилось подстраиваться под их поведение. Со временем я начал инстинктивно это предчувствовать, мягко подстраиваться под частые изменения стратегии компании и просто плыть по течению.

Когда я пришел на работу в компанию, Джека критиковали за то, что он публично заявил: «У нас в „Алибабе“ нет плана». Но со временем я понял, что большая часть решений, принимавшихся Джеком, была порождена его внутренним инстинктом, а не глубоким анализом. Такой интуитивный управленческий стиль мог бы свести с ума любого выпускника MBA. И, судя по текучке среди моих западных коллег в первые годы, так оно и было.

Только когда я ушел из «Алибабы» и обдумал свой опыт, то понял, что здесь включались куда более глубокие культурные силы, в частности воздействие даосистского мышления на культуру моих коллег и компании. Согласно даосской концепции недеяния, действие не должно быть связано с излишней борьбой против естественного порядка вещей. Например, вода естественным образом протекает по суровым скалам, и с этим не надо бороться.

При сравнении китайского и западного управленческих стилей китайский стиль оказывается похож на текущую воду, а западный – на суровые скалы. «Алибаба» соединял две динамичные силы – Китай и Интернет. Из-за этого нам приходилось быстро действовать и адаптироваться к изменениям в нашей отрасли и изменениям в Китае. На таком предпринимательском рынке плыть по течению, как это делает вода, куда важнее, чем стоять на пути у воды, словно скала.

Китайский рынок быстро меняется, и его правила и законы постоянно эволюционируют. Ведущие компании не сидят на обочине дороги, ожидая, пока законодатели на 100 % прояснят их положение. Это деликатная ситуация, но иногда предпринимателям приходится сначала действовать, а затем уже просить прощения.

«eBay» сидел на обочине, пока «Алибаба» запускала систему «AliPay», и поэтому отстал от нас в области онлайн-платежей. Если бы «eBay» предложил новую структуру для своего бизнеса, как это сделала «Алибаба», то он смог бы найти возможность проникнуть на рынок.

Деятельность в серой зоне законодательства, конечно, должна быть ограничена моральными, легальными и этическими факторами. Но законы и правила зачастую создавались в эпоху до Интернета. Поэтому иногда компаниям приходится раздвигать границы правил, чтобы иметь возможность оказывать социально значимые услуги.

Отношения с властями могут быть непростыми, особенно там, где уровень коррупции так высок, как в Китае. В такой ситуации компании слишком часто считают, что чиновников можно мотивировать только с помощью взяток и откатов. Но чиновников можно мотивировать и другими способами, один из которых – продемонстрировать их электорату или их начальникам, что было сделано что-то хорошее для города, области или страны.

«Алибаба» осознала это и решила превратить свой родной город Ханчжоу в центр новаторской интернет-торговли в Китае. Для этого мы организовывали конференции на высшем уровне, куда приглашали мировых лидеров и бизнесменов, которые превратили Ханчжоу в нечто вроде «Силиконовой долины в раю». Внимание СМИ помогло исполнению их же пророчеств, и вскоре «Алибабу» воспринимали как образцовую компанию и гордость города. Это оказало двойное позитивное воздействие: чиновники были счастливы, а мы оказались защищены от зловредных бюрократов, рассчитывавших на откаты.

Быть влюбленным во власть не означает, что надо любить все в государственной политике. В сегодняшней сложной обстановке трудно представить себе, что западные компании будут любить и признавать политику китайских властей на каждом шагу. Куда важнее «не жениться» на власти, не подходить к ней слишком близко, так как это подвергает любую компанию риску. Лучше всего строить отношения с властью на том, чтобы действовать в интересах своих клиентов, сотрудников и всех местных жителей и делать так, чтобы люди узнавали о ваших добрых делах.