Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

2. Наем менеджера увеличит постоянные издержки.

3. У компании достаточно денег, и она может позволить себе расширение штата.

4. Новый сотрудник позволит владельцам тратить больше времени на привлечение клиентов и увеличение объема продаж, что скомпенсирует рост издержек. В результате прибыль компании увеличится.

5. Братья не знают, смогут ли они повысить цены после появления нового менеджера, и решают изучить мнение потребителей по этому вопросу.

6. Подходящий кандидат – с большим управленческим опытом и умением контролировать расходы – позволит снизить переменные издержки. Наем такого человека – это хорошая идея.

7. Новый босс может не понравиться существующим поставщикам. Владельцы компании решают задействовать поставщиков в процессе подбора менеджера, чтобы уменьшить риск конфликта.

8. Больше всего братья озабочены тем, как появление менеджера скажется на репутации их компании и уровне обслуживания клиентов. Перед началом отбора кандидатов они решают тщательно продумать план передачи дел, чтобы быть уверенными в том, что все предложения их компании не пострадают от появления нового сотрудника.

До сих пор мы плавали на поверхности, глядя на сетку как бы сверху вниз. Теперь пришло время надеть акваланг и нырнуть в каждую ячейку, чтобы более подробно изучить, что там происходит. Каждой из девяти ячеек сетки посвящена отдельная глава.

Прежде чем вы приступите к чтению, прислушайтесь к моему совету: распечатайте сетку и попробуйте использовать ее на практике. Когда вы дойдете до пункта, с которым не все ясно или у вас не хватает знаний, чтобы разобраться в этом вопросе, переходите прямо к соответствующей главе этой части книги. Например, вы считаете, что проблема заключается в предложении; что вы не понимаете, что мешает вашим клиентам (то есть не видите барьеры ), возможно, вы неправильно назначили цену на свой продукт.

Если вы в первую очередь прочтете важные для вас темы, вы наиболее эффективно используете свое время. Именно поэтому я разделил эту часть книги на девять отдельных глав – по одной на каждую ячейку сетки. Разумеется, они в какой-то мере пересекаются (что неизбежно, учитывая целостность бизнеса), но я постарался свести это к минимуму, и вы можете тасовать все темы, как колоду карт.

Впрочем, если вы запускаете новый бизнес, продукт или услугу, есть смысл прочесть все главы по порядку. Знаете, из-за чего чаще всего умирают молодые компании? Из-за того, что их продукт оказывается невостребованным на рынке {29} 29 CB Insights, ‘The Top Twenty Reasons Startups Fail’ (7 October 2014), доступна на www.cbinsights.com . Знаменитый венчурный капиталист Марк Андерсен также считает самой распространенной причиной провалов стартапов недостаточно развитый и большой рынок для их услуг. См. http://web.archive.org/web/20070701074943/ и http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca-gu-2.html . Изучив столбец «Привлекательность», вы сможете «подогнать» свой товар под требования интересного вам сегмента рынка. Потом вы можете подумать, как лучше всего извлечь выгоду из вашего предложения и обеспечить бизнесу долгую жизнь.

Самый утонченный сыр в мире делают на ферме близ швейцарского Монтрё. Каждый год коров на несколько недель выпускают пастись на цветущие альпийские луга, трава с которых придает молоку необыкновенный привкус. Затем молоко подогревают на дровяной плите и оставляют дозревать на все лето. Из такого молока получается по-настоящему уникальный сыр, который недоступен простым смертным.

Владелец фермы Жан-Клод Бивер никогда не берет денег за свой сыр. Вместо этого он дарит его друзьям, родным и шеф-поварам своих любимых ресторанов {30} 30 http://www.economist.com/node/14857221 . . Месье Бивер может себе это позволить, потому что сыр – его хобби. А его бизнес – это производство часов.

В 1981 г. Бивер с партнером купили права на марку Blancpain за 22 000 швейцарских франков (примерно $15 000). Хотя часы под этим брендом не выпускались уже десять лет, Бивер был убежден, что у компании есть потенциал: в конце концов, она официально считалась старейшим часовым брендом в мире. Спустя десять лет компания Swatch Group выкупила Blancpain за $43 000 000 {31} 31 Там же. .

Бивер вошел в состав совета директоров, и представители Swatch попросили его заняться еще одним люксовым часовым брендом – компанией Omega. Под управлением Бивера продажи Omega выросли почти в три раза {32} 32 Там же. . Затем Бивер ненадолго отошел от дел, а потом перешел в компанию Hublot. За три года работы Бивера продажи Hublot увеличились в 5 раз. Как же ему это удается? В интервью журналу о часах Revolution Бивер разъяснил основные принципы своей работы:

Всегда начинайте с самого главного. Что самое главное для Hublot? Правильно, клиент.

Чтобы угодить клиенту, нужно знать его историю: откуда он родом, где учился, что ему нравится и не нравится, во что он верит, к чему стремится, чем занимается в свободное время, какими чертами характера обладает, насколько он богат, насколько щедр. Нам нужна вся эта информация: чем больше мы о нем знаем, тем лучше его обслужим.

«Повелитель» Hublot – это человек, который любит поло, крикет, яхтенный спорт, футбол, «Формулу-1», музыку, фестивали вроде Coachella и татуировки. Значит ли это, что и мы должны все это любить? РАЗУМЕЕТСЯ – ведь он наш повелитель. Мы – его подданные, которые во всем следуют за ним. Мы подстраиваемся под его вкусы. Вот и все! В этом и заключается «секрет» нашего успеха {33} 33 https://www.revolution.watch/jean-claude-biver-on-record-part-1-of-3 .

Для успеха любого предприятия необходимо понимать желания и потребности вашего потребителя. Как вы сможете создать продукт, который им нужен, если вы не знаете, чего они хотят? И все же мало кто старается понять потребителей так, как Жан-Клод Бивер. На самом деле многие организации часто вообще их игнорируют. Одной из причин сбоя при запуске является «создание решения, ищущего проблему». Отсюда и самая распространенная причина провала стартапов: создавать продукт, исходя из проблемы {34} 34 CB Insights, ‘The Top Twenty Reasons Startups Fail’ (7 October 2014), доступна на www.cbinsights.com . .

Для правильного понимания своих клиентов вам нужно знать три вещи:

Кто они? Каковы их ценностии убеждения?

Чего они хотят добиться и какие целиперед собой ставят?

Что стоит у них на пути, какие барьерыим приходится преодолевать? Зачастую предприниматели уделяют внимание лишь чему-то одному: например выпускают привлекательный для потребителей продукт, который тем не менее не помогает им достичь поставленных целей. Или предлагают продукт, который выполняет свои функции, но который они не в состоянии принять (то есть он не соответствует их ценностям и убеждениям). Рассматривая желания и потребности ваших клиентов, важно учитывать все три аспекта и не зацикливаться на каком-то одном.