Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

С момента выхода на рынок в 1997 г. Toyota Prius пользовалась бешеным успехом – особенно в Японии и США. Объем продаж превысил 5 000 000 экземпляров, и ее производят даже сегодня, двадцать лет спустя {43} 43 http://newsroom.toyota.co.jp/en/detail/12077091/ . Успех «Приуса» объясняется просто: этот автомобиль стал воплощением ценностей движения «зеленых» {44} 44 http://www.nytimes.com/2007/07/04/business/04hybrid.html?_r=0 .

Мебельный бренд Vitsoe стал по-настоящему культовым потому, что компания ставит во главу угла дизайн и внимание к деталям, которые так ценят его поклонники. Кредо бренда «Жить лучше, потреблять меньше, использовать дольше» находит отклик у потребителей и соответствует их жизненным ценностям {45} 45 https://www.vitsoe.com/gb/about/ethos . Но нельзя разработать предложение, отражающие ценности потребителя, пока мы не узнаем, каковы эти ценности.

В 1957 г. группа ученых-агрономов из колледжа штата Айова сформулировала еще одну причину, по которой так важно понимать ценности потребителя: оказывается, они влияют на вероятность адаптации клиента к новым технологиям. Модель жизненного цикла принятия технологий, разработанная во время этого исследования, с небольшими изменениями используется до сих пор {46} 46 Bohlen, Joe M., and Beal, George M., The Diffusion Process, Special Report No. 18 (Cooperative Extension Service, Iowa State College, 1957), 5 – 6. Доступна онлайн на сайте http://www.soc.iastate.edu/extension/pub/comm/SP18.pdf . .

В предложенной ими модели потребители делились на пять групп. Первая – это новаторы, интересующиеся новыми технологиями и обожающие новые разработки. Далее идут ранние последователи, которые представляют, как технология поможет им опередить конкурентов; раннее большинство – потребители, которые будут использовать только проверенный на практике продукт; позднее большинство, покупающее продукт у устоявшегося лидера рынка после спада цен. И наконец, люди вроде моего отца – увальни, не желающие ничего менять. В сумме представители групп раннего и позднего большинства охватывают примерно две трети всех потребителей на рынке {47} 47 Moore, G. A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers (New York: Harper Business, 2014), 16 – 17. .

Поведение членов каждой из групп отличается. Ранние последователи частенько рискуют и ищут возможности для роста. Позднее большинство избегает риска и старается экономить. Новаторы обожают суперсовременные высокотехнологичные новинки, а увальням просто-напросто на все это наплевать.

Поэтому не стоит продвигать на рынке непроверенный продукт на ранней стадии разработки потребителям, которые избегают риска, даже если вам кажется, что это прибыльный сегмент. Такое поведение – одна из причин провала многих стартапов, которые ориентируются на продажи крупным корпорациям {48} 48 См. сайт http://pmarchive.com/guide_to_startups_part5.html . Тут выложены занятные мысли Марка Андреесена на эту тему. Вот его совет: «Не запускайте стартапы, который для успеха нужны клиенты в виде крупных корпораций. Слишком уж велик риск упустить такие сделки, как бы тяжело вы ни трудились. Да и в самом хорошем случае порой такие сделки заканчиваются совсем не так, как вы рассчитывали». .

Я и сам пару лет назад совершил эту ошибку, продавая новое программное обеспечение банку. Им понравилась моя идея, и мы даже дошли до стадии оформления заказа. Но в этот момент в сделку вмешались отдел закупки и юридический департамент, и на этом наши отношения закончились. Мне особенно запомнилась фраза одного из юристов: «В бизнесе, если стремишься к инновациям и совершенству, без риска не обойтись. Но наша политика требует составлять контракты так, чтобы самим избежать любой опасности».

Сделка сорвалась из-за несовпадения наших ценностей и убеждений. Несмотря на громкие слова об инновациях, две трети участников рынка их не особо жалуют и порой активно мешают их продвижению.

Разрабатывая предложение B2B-сегмента (business to business, «от бизнеса бизнесу»), следует помнить, что важны ценности не отдельного потребителя как личности, а всей организации в целом.

Что бы вы ни продвигали – футболки с эмблемой спортивной команды или доступ в эксклюзивный клуб по интересам, – бешеным успехом будут пользоваться любые продукты и услуги, которые подчеркивают принадлежность к какой-то группе {49} 49 Watkinson, M., The Ten Principles Behind Great Customer Experiences (Harlow: FT Press, 2013), 45 – 56. .

Таким примером является частный клуб Soho House, в который входят только профессионалы творческих специальностей. Их сайт гласит: «В отличие от других клубов, мы не принимаем к себе просто богатых и знаменитых – нас не интересуют ваши деньги и ваш статус. Мы стремимся к тому, чтобы собрать вместе людей, которые имеют что-то общее – а именно творческую натуру» {50} 50 https://www.shoreditchhouse.com/membership . (Ну и богатство со статусом тоже не помешают, конечно.) Четкое определение социальных групп клиентов не только помогло компании создать привлекательное предложение, но и облегчает его продвижение на рынке.

Впрочем, понимание личности, системы ценностей и социальной группы потребителя – это только половина дела. Вы также должны знать, что они думают о вашем продукте и бренде, каким опытом потребления обладают и как он повлиял на их привычную модель поведения.

У всех нас есть сложившее мнение (убеждение) об определенных категориях товаров: чем больше мегапикселей, тем лучше фотокамера; органические продукты полезнее неорганических; все банки одинаковы. У нас нет ни времени, ни сил, чтобы досконально разбираться во всех товарах на свете, начиная с утеплителя для стен и заканчивая виски. То, во что мы верим, позволяет нам выбирать самый простой путь при принятии решений {51} 51 Riezebos, R., and van der Grinten, J., Positioning the Brand: An Inside-Out Approach (London: Routledge, 2012; Kindle edn), ch. 4, section: ‘Brand-Product Class Connection’. .

Распространенная причина провала продукта на рынке – невозможность отнести его к какой-то определенной категории. Обманутые ожидания тоже играют важную роль, и об этом мы подробнее поговорим в следующей главе. Пока просто подумайте о том, какие убеждения и ожидания могут быть у вашего потребителя. Их можно изменить, но чтобы это сделать, сначала нужно их выявить.

В 2011 г. компания Aston Martin выпустила маленький городской автомобиль Cygnet. По сути, это была чуть измененная Toyota iQ с парой дизайнерских фишек, которые противоречили практически всему, что ассоциировалось с брендом. Компания рассчитывала продать за первый год 4000 машин, но покупателей нашли менее 150 автомобилей, после чего производство было свернуто {52} 52 http://www.thisismoney.co.uk/money/cars/article-2451159/Aston-Martin-pulls-Cygnet-selling-fewer-150-years.html . Новый продукт полностью провалился, потому что нарушал представления потребителя о бренде. В этом и заключалась фундаментальная причина неудачи.