Коллектив авторов - Сотрудничество

В JLL большинство первых менеджеров по работе с клиентами провело значительную часть своей карьеры в одном сервисном подразделении фирмы, и они так и остались членами своего подразделения, даже перейдя к работе с клиентами. В результате они не всегда хорошо знакомы с другими отделами или могут умело управлять пакетами услуг. Менеджеры по работе с клиентами, нанятые со стороны, как правило, отбирались по способности выполнять операции с недвижимостью, а не за широту их познаний в услугах.

Чтобы сформировать навыки стирания границ и культивировать кадровых работников, способных вырасти до роли менеджера по работе с клиентами, JLL начала ротацию людей по трем оставшимся отделам (до замены отдела услуг на клиентский отдел), принуждая их получать огромные познания о продуктах, услугах и возможностях каждого подразделения, а также расширять свои личные сети в фирме. Для тех, кто уже играл роль менеджера по работе с клиентами, компания стала проводить обучающие тренинги с помощью регулярных сеансов конференц-связи или встреч. Первые сеансы охватывали относительно простые задачи, такие как создание общего словаря. Дальнейшие сессии фокусировались на углублении познаний менеджеров по работе с клиентами относительно предложений каждого подразделения, навыках, совместных с другими отделами продаж, и новых показателях результативности, в том числе первых усеченных отчетах о клиентоориентированной прибыли и убытках. Неожиданным преимуществом тренингов было то, что на них регулярно собирались вместе менеджеры по работе с клиентами, что помогло им перестать идентифицировать себя лишь со своим отделом и начать формирование групповой идентичности, что улучшило связи между отделами. В качестве естественного побочного эффекта менеджеры по работе с клиентами стали брать на себя повышенную ответственность за более широкий спектр услуг.

За переходом Best Buy к продаже решений последовало выявление и выделение пяти больших прибыльных клиентских сегментов: молодежь, легко обращающаяся с техникой; деловые и богатые профессионалы; семейные люди; занятые мамы из пригородов и владельцы малого бизнеса. Каждый магазин был спланирован для удовлетворения нужд своего самого большого сегмента. К примеру, в «магазине для занятых мам» практиковалась личная помощь покупателю и имелись детские уголки. В магазинах, где выделялись любители техники, предлагалась высококлассная электроника и были организованы отдельные комнаты демонстрации домашних кинотеатров. Когда компания выдвинула свою клиентоориентированную стратегию, она стала проводить развернутый тренинг, чтобы помочь сотрудникам понять конкретный клиентский сегмент их магазина. Также проводились тренинги для продавцов на базе финансовых показателей, чтобы подчеркнуть, как их работа с целевыми клиентами влияет на работу магазина.

На корпоративном уровне Best Buy создала Университет клиентоориентирования для опытных руководителей, которые не были задействованы в планировании новой стратегии. Для таких сотрудников Best Buy обозначила логическое объяснение нового подхода, включая финансовую детализацию, и провела секционные заседания с командами, ответственными за развитие и выполнение стратегии для каждого клиентского сегмента. Более 11 месяцев все сотрудники и партнеры по контракту, располагающиеся в головных офисах, как и многие другие корпоративные работники, участвовали в программе. Затем их распустили, а ключевые элементы обучения включили в ориентационную программу для новых сотрудников.

Улучшение систем навыков – только часть задачи наращивания возможностей. Кроме этого, компании должны разработать привлекательные карьерные траектории, которые дают появляющимся звездам-универсалам чувство идентичности и четкий путь карьерного роста. Даже те специалисты, чьи роли в новой организации могли остаться практически неизменными, вынуждены были развивать некоторые универсальные навыки и учиться тому, как они могут поспособствовать их продвижению. Например, у JLL поначалу были сложности с привлечением кандидатов на позицию менеджера по работе с клиентами в основном из-за того, что фирма измеряла успех и предлагала поощрения исходя из достижений внутри подразделения. Гарантия занятости была основным источником сомнений потенциальных менеджеров по работе с клиентами. Как объясняет один из первых менеджеров по работе с клиентами, «одним из величайших опасений было то, что клиенты не будут работать с нами вечно. Допустим, человек оставил свою профессиональную позицию, чтобы заняться клиентами, а через три года… фирма перестает предоставлять его клиенту услуги. Работники боялись, что такого человека выгонят с работы».

JLL решила вопрос карьерной траектории частично с помощью клиентоориентированной реорганизации, причем менеджеры по работе с клиентами входили в группу Clients – четко определенное подразделение с ясными карьерными траекториями. Другие фирмы развивали «рынки талантов», чтобы обозначить ценность, которую для них представляют универсальные навыки работы в разных отделениях. Созданные по типу неофициальных рынков, используемых в юридических фирмах, академиях и научно-исследовательских подразделениях, эти форумы служили для гибкого подбора сотрудников на доступные позиции или предложения, таким образом позволяя совместно существовать карьерным траекториям универсалов и специалистов.

Три фактора, которые мы обсудили, – координация, кооперация и наращивание возможностей – относятся к тактикам разрушения границ, которые выстраивают подразделения вокруг клиентской оси. Но, пересматривая границы самой компании, фирма может в дальнейшем бороться с насыщением рынка двумя способами: снижением затрат, отдавая все виды деятельности, кроме основных, на аутсорсинг (и в некоторых случаях применяя для этого творческие методы), и объединением сил с компаниями, которые предоставляют совместимые услуги, чтобы создавать даже более дорогостоящие решения, которые относятся к ценовому сегменту «премиум». Такой подход тоже требует работы по обе стороны границ, но уже границы между компанией и ее партнерами.

Starbucks продолжает брать более высокую цену за кофе – ранее продукт широкого употребления, и экспоненциально поднимает продажи компании с помощью взаимодействия с другими компаниями, что позволяет удерживать низкие затраты, расширяя спектр предложений фирмы. Она очень тщательно выбирает поставщиков (качество и сервис более приоритетны, чем цена), а затем делится необычным объемом финансовой информации, используя двухстороннюю открытую модель учета затрат, позволяющую поставщикам видеть прибыль компании, а Starbucks – цены поставщиков. В ответ компания предполагает, что поставщики будут относиться к ней как к предпочтительному клиенту в вопросах цены, процента от прибыли и ресурсов, вложенных в партнерство.