Коллектив авторов - Сотрудничество

Другой общепризнанно мягкий, но действенный культурный инструмент для объединения сотрудников вокруг нужд клиентов – это такое отношение к ним, которое вы хотите видеть с их стороны к покупателям. Расчет здесь на то, что люди примут ориентацию на сотрудничество и на клиента по собственному желанию, а не только потому, что за это платят премию. В Cisco высоко ценится равноправие, подпитывающее идею о том, что все сотрудники важны. Это повышает вероятность их сотрудничества с коллегами из других подразделений. Компания предоставляет одинаковый доступ к парковке, к примеру, и выделяет рабочие места с красивым видом из окна для сотрудников, не являющихся менеджерами, а офисы руководителей нижнего звена располагает на общих этажах.

Конечно, мягкие меры продвижения кооперации ни к чему не приведут, если их не подкреплять жесткими: иерархическими структурами, показателями результативности и системой поощрений. Иерархические структуры, как известно, плохо поддаются изменениям. Например, в клиентоцентрированной среде люди, близкие к клиенту и умеющие взаимодействовать с другими подразделениями, должны получать власть и известность, но начальники подразделений, ответственные за продукт или определенную местность, которые имели влияние в старой организации, вряд ли отдадут свои связи с клиентами и сопутствующие рычаги власти без боя.

Именно так было в JLL. До того как компания создала организацию Corporate Solutions, власть была сосредоточена почти исключительно внутри подразделений, основанных на услугах. Даже после введения позиции менеджера по работе с клиентами итоговые полномочия относительно ценообразования оставались в подразделениях, что осложняло конкуренцию с мультисервисными пакетами. Хотя Solutions в идеале предоставляла пакеты высокой ценовой категории, изначальное намерение JLL заключалось в лучшем удовлетворении потребностей клиентов путем упрощения управления недвижимостью и позиционирования фирмы как поставщика множества услуг. Однако, когда JLL создала пакет услуг по недвижимости, цены резко возросли, что привело к «шоку от ценника» среди потенциальных покупателей, многие из которых ассоциировали пакетную покупку со скидками. Главы подразделений JLL, которые хотели максимально увеличить свою прибыль, не субсидируя другие подразделения, отказались снижать цены. В одних случаях пакетные предложения откладывались из-за переговоров, которые заходили в тупик и могли сдвинуться с места только после вмешательства вышестоящих руководителей. В других случаях пакеты имели неконкурентноспособную цену, и фирма теряла бизнес.

Вопрос автономии также вызывал озабоченность. Подразделения JLL привыкли в высокой степени независимости. Они защищали свои взаимоотношения с клиентами и всегда настороженно относились к введению новых услуг, даже до создания отдела по работе с клиентами – ведь они не могли контролировать процесс оказания услуг и боялись, что это может навредить отношениям. JLL предприняла несколько шагов для смягчения этих трений. Так, она обозначила важность и ценность роли менеджера по работе с клиентами, выбирая на эту должность только очень опытных топ-менеджеров, включая двоих, получивших титул международного директора, чем могли похвастаться менее 2 % работников. Фирма также провела серию презентаций на ежегодной встрече всей команды, подчеркивая важность этой роли для роста.

Чтобы выйти из ценового тупика, JLL стала разрешать менеджерам по работе с клиентами привлекать к оценке работы подразделения сотрудников, связывавшихся со своими клиентами. В то же время JLL предпринимала шаги по сохранению некоторой власти за генеральными директорами подразделений и в процессе помогала им узнать больше об услугах за пределами их вотчины и о том, как можно получить личную выгоду от продаж, совместных с другими подразделениями. Генеральных директоров подразделений, к примеру, просили проконтролировать клиентов, для которых их услуги являются особенно важным компонентом. В этой роли главы подразделений несли прямую ответственность за работу менеджеров по работе с клиентами. Так как их премии зависели от всех аспектов деятельности менеджеров по работе с клиентами, у начальников сложилась более ясная картина ценности, вложенной услугами, оказанными другими отделами. Также требовалось, чтобы они регулярно встречались с клиентами и обсуждали их нужды и качество услуг фирмы.

Для поддержки меняющегося иерархического ландшафта фирмам также следует внедрить новые показатели результативности и системы поощрения. Показатели, основанные на продуктах, на которые полагается большинство компаний – прибыль, рост и маржинальность, – не отражают пользы сотрудничества между подразделениями или ориентации на клиента. Комиссии с продаж в некоторых организациях подталкивают менеджеров к поиску новых клиентов, а не к развитию уже имеющихся отношений.

Относительно измерения вклада и вознаграждения работников на основе индикаторов результативности, связанных с клиентами, позиция Cisco незыблема. Интернет-опрос помогает определить предпродажную и послепродажную удовлетворенность клиентов, которые покупают напрямую в Cisco или через посредников. Вопросы касаются всех аспектов восприятия Cisco клиентами, наряду с ее конкретными продуктами. Последующие опросы некоторых клиентов затрагивают их опыт использования определенных продуктов более глубоко. Все премии зависят напрямую от данных об удовлетворенности клиентов, поэтому кооперация работников, стоящих по разные стороны внутренних границ, поощряется. Более того, все сотрудники, включая стажеров и тех, кто работает неполный день, имеют право на получение фондовых опционов.

Несмотря на вознаграждения и культурные элементы, призванные улучшить совместную работу отделов во имя клиента, сотрудники возвращаются к своим старым полномочиям и образу мыслей, если они не приобрели новых навыков. Например, несмотря на то что в одной из изучаемых мной компаний продавцов просили включать новые консалтинговые предложения в предложения для клиентов, торговым представителям было проще дать превосходный отчет о новых предложениях или выбросить их все из своих обращений. Привычки трудно изжить.

По мере приспособления компании к поощрению координации и кооперации сотрудников разных подразделений новые навыки становятся ценными и желанными. Вместо высокоспециализированных знаний клиентоориентированные решения требуют развития двух типов навыков у сотрудников: многозадачности (способности работать с несколькими продуктами или услугами, что требует глубокого понимания клиентских нужд) и навыков стирания границ (способность налаживать связи по разные стороны внутренних границ). Такие универсальные навыки, как правило, не вознаграждаются или не развиваются в продукт-ориентированной организации, поэтому не так просто найти клиентоориентированных универсалов. Компании, которым это удалось, инвестируют значительное количество времени и ресурсов в развитие универсалов. Более того, они готовят четкие карьерные траектории для тех, кто идет этим путем.