Коллектив авторов - Сотрудничество

Попадались, однако, и примечательные исключения: компании, которые, подобно GE, сумели устранить изолированность в интересах клиентских нужд. Например, к концу 1990-х Best Buy практически насытила рынок новыми магазинами и столкнулась с возросшей конкуренцией не только других розничных продавцов вроде Wal-Mart, но и поставщиков, таких как Dell. Она попробовала стимулировать рост различными маркетинговыми приемами, но ее попытки были бесплодными, пока компания не инициировала масштабную инициативу по реструктуризации сферы клиентских решений. С 2000 по 2005 год котировки акций Best Buy росли почти на 30 % в год.

Для многих менеджеров высшего звена переход от продажи продуктов к продаже решений – пакетов продуктов и услуг – является приоритетом на сегодняшнем быстро заполняющемся рынке. Однако компании не всегда структурно готовы к такому переходу. Знания и опыт часто остаются в изолированных структурах, и у многих из них возникают сложности в кросс-граничном использовании ресурсов, так чтобы клиенты это ценили и хотели за это платить. Некоторые компании, например GE Healthcare, Best Buy, и поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL), реструктуризировались с прицелом на потребности клиентов, чтобы предоставлять нужные решения. Для этого они сконцентрировали внимание на четырех сферах. Во-первых, на координации – чтобы предлагать клиентоориентированные решения, нужно было добиться кросс-граничной реализации трех вещей: обмена информацией, разделения труда и принятия решений. Иногда это требует замены традиционных изолированных структур на клиентоориентированные, но чаще влечет за собой выход за существующие границы. JLL экспериментировала с обоими подходами. Во-вторых, на кооперации – клиентоориентированные компании, такие как Cisco Systems, разрабатывают параметры для измерения удовлетворенности клиентов и средства поощрения клиентоориентированной кооперации. Большинство также перетряхивает иерархическую лестницу, чтобы люди, находящиеся ближе всего к покупателям, имели полномочия действовать на их благо. В-третьих, на возможности – предоставление клиентоориентированных решений требует, чтобы некоторые сотрудники были не специалистами, а универсалами. Им нужен опыт работы больше чем с одним продуктом или услугой, глубокое знание клиентских нужд и способность преодолевать внутренние границы. Наконец, в-четвертых, на связи – комбинируя свои предложения с партнерскими, компании могут понизить стоимость даже дорогостоящих решений, как выяснила Starbucks. Чтобы выделиться на пересыщенном рынке, компании должны понять, что ценят покупатели. В конце концов, некоторым, возможно, лучше заказывать продукты и сервисы по отдельности.

Поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL) в условиях серьезной ценовой конкуренции сделал такой стратегический переход в 2001 году, когда его крупнейшие клиенты начали демонстрировать спрос на интегрированные услуги. К примеру, корпоративные клиенты хотели, чтобы недвижимостью управляли те же люди, которые ее основали или построили. В ответ JLL стал применять структуру, ориентированную на решения, которая помогала привлечь огромное количество очень прибыльных клиентов.

Что касается GE Healthcare, Best Buy и JLL, а также других компаний, исследованных мной, то их путь к пониманию и объединению вокруг потребностей клиентов оказался многолетним проектом с серьезными задачами и задержками. Он требовал систематических, постоянных изменений, чтобы помочь организациям преодолеть границы изолированных структур, основанных на продукте или географии, и, в некоторых случаях, заменить их клиентоориентированными. В частности, я обнаружил, что успешные компании концентрировали внимание на четырех сферах.

● Координация.Построение структурных механизмов и процессов, которые позволяют работникам улучшить ориентированность на клиента, гармонизируя информацию и действия во всех подразделениях.

● Кооперация.Поощрение людей во всех частях компании – культурными средствами, премиями, наделением полномочиями – за совместную работу в интересах клиента.

● Развитие возможностей.Создание условий, при которых достаточно людей в организации обладают необходимыми навыками для предоставления клиентоориентированных решений, и определение ясной карьерной траектории для таких работников.

● Связь.Построение отношений с внешними партнерами для эффективного поднятия стоимости решений.

Первые три сферы взаимно усиливают выведение клиентов на передний план организации, что, в свою очередь, резко повышает действенность и проникновение решений. Все это помогает компаниям преодолеть границы внутренних изолированных структур в сфере предоставления прибыльных клиентских решений.

Как быстро выяснила GE Healthcare, легко сказать, что ты предлагаешь решения, – продавцы могут с готовностью выдать концепцию за свой новый продукт. Но я обнаружил, что структура немногих компаний действительно подходит для предоставления продуктов и услуг синхронно, что, с точки зрения покупателя, привлекательно. Некоторые подразделения исторически сосредоточены на совершенствовании своих продуктов и процессов и редко задумываются о том, каким образом их предложения могут стать еще более ценными для конечного пользователя в паре с предложениями соседнего отдела. И дело не в том, что при текущем положении дел не вознаграждается коллаборативное поведение – хотя правильные меры поощрения также критичны. Дело в отсутствии связи в буквальном смысле.

Один способ наладить такие связи – это разделаться с традиционными изолированными структурами всем вместе и создать новые, организованные по клиентским сегментам или потребностям. Однако многие компании по понятным причинам не хотят упускать эффекты экономии на масштабе и глубине знаний и опыта, связанные с неклиентоориентированными структурами. Компания, организованная по географическому признаку, может перестроить предложения под местные условия. К примеру, техноцентрическая фирма может быстро выводить на рынок технические инновации. Во многих случаях функциональные и географические изолированные структуры создавались в точности для помощи компаниям в координации таких процессов, как разработка инновационных продуктов и набор клиентов в данной местности. Клиентоориентированность предполагает акцент на других действиях и иную манеру их координации.

В своих первых попытках предложения клиентских решений компании склонны создавать структуры и процессы, которые скорее преодолевают границы, а не уничтожают изолированные подразделения. Такие попытки стирания границ могут быть сугубо неофициальными, например такие простые вещи, как поддержка случайных идей и спонтанные разговоры, приводящие к незапланированным совместным решениям с другими подразделениями. Но повседневный обмен информацией и идеями обычно эффективен более всего для менеджеров высшего звена, которые лучше подчиненных понимают корпоративные цели и легче контактируют с другими лидерами организации.