Коллектив авторов - Сотрудничество

Возможно, самое значительное с организационной точки зрения – то, что успех был масштабируемым. К примеру, эта практика прижилась в общей хирургии, в том числе головной и шейной, а также в отделениях сосудистой хирургии, урологии и многих других в Ирвайне. Этот подход распространился и на другие больницы Kaiser.

Взаимозависимое управление процессами характеризуется однозначностью, гибкостью и интерактивностью. Процессы тщательно отрабатываются и в общем виде описываются в протоколах, но они постоянно пересматриваются, так как потребности работы и клиентов постоянно меняются. Они больше формируются людьми, участвующими в работе, чем руководителями организации. Как сказал один менеджер проекта в CSC, «люди поддерживают то, что они помогают создавать… Как менеджер проекта, вы слишком далеки от технической части, чтобы самому определять процессы… Только участие ключевых сотрудников может дать уверенность в том, что у вас хорошие процедуры, вызывающие доверие в глазах коллег».

В e-Solutions взаимозависимость приобрела форму «дорожной карты электронного бизнеса», которая была доступна онлайн для всех в организации, служила шаблоном для текущих проектов и постоянно обновлялась и улучшалась. Новые команды разрабатывали свои карты для встраивания в нее соответственно тому, как они определяли свои роли и сферы ответственности.

В коллаборативном сообществе каждый может положить начало переменам, если его работа этого требует, но предварительно требуется обстоятельное обсуждение, чтобы выявить все сложности для остальных участников и удостовериться, что каждый понял изменения. Менеджер e-Solutions из Citibank описал это так:

«Кому принадлежит карта процессов? Всем нам. У всех есть свой взгляд либо на партнеров, либо на продукты, либо на общие взаимосвязи. Когда мы что-то меняем, это относится ко всем. Мы проводим встречи команды, чтобы обсудить изменения, каждый понимает свою роль. Изначально в этом участвовал только я и еще пара человек, но, когда мы разделили сферы ответственности, пришлось все переделать».

Такое управление процессами дается трудно. Оно требует выработки принципиально новых привычек у людей, привыкших к более традиционным системам. В бюрократических или рыночно ориентированных организациях людям даются цели и методы, но, как правило, они остаются наедине с этими двумя границами. Управление коллаборативными процессами вторгается в эту анатомию и требует от людей постоянно адаптироваться к нуждам других. Принятие такой взаимозависимости порой дается нелегко, а привычка документировать и обсуждать может потребовать массу времени. Менеджер Johnson & Johnson так описывает адаптацию своей группы:

«Команда осознала проблемы плохой координации. В результате мы собрались вместе и написали все на бумаге. Идея была в том, чтобы я мог вернуться к тому, что мы уже решили, и сказать: “15 мая мы решили а, б и в”. В течение дня план устаревал. Мы приходили к соглашениям, меняли даты, приоритеты и не обновляли документ. Основная проблема – в неформальности бесед между двумя людьми. Они принимают решение, не ставя остальную команду в известность. Ключ в том, чтобы периодически пересматривать план по мере изменения дел. Нужно обновлять и вести документ по ходу разговоров».

ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПООЩРЯЕТ ЛОЯЛЬНОСТЬ К СЕБЕ,сообщества свободных агентов приветствуют индивидуализм. Ни один тип организации не создает условий для коллаборативного доверия, требуемого современным бизнесом.

Традиционная индустриальная модель

Эти тесно взаимосвязанные сообщества объединены общими ценностями и традициями: понятные роли, возможность роста, гарантия занятости и различные преимущества. Комбинация лояльности и бюрократической структуры позволяют таким организациям достигать беспрецедентного размера, но делает их негибкими и неспособными к быстрому внедрению инноваций.

Модель свободных агентов

Эти организации инновационны и гибки. Они отказываются от правил, процедур и уважительных взаимоотношений в пользу индивидуальных проектов и наград. Привязанность основана на притягательности харизматичных лидеров. Такая модель эффективна для модульных проектов, но слабые организационные связи затрудняют построение большой командной структуры, необходимой для интеллектуального труда.

Модель коллаборативного сообщества

Эти сообщества организованы вокруг чувства общей цели и координируются через коллективно разработанные, тщательно задокументированные процедуры. Они уверены в том, что разнообразие возможностей стимулирует инновации. Такие организации отличаются взаимозависимой интеллектуальной работой.

Если работа организована в командах и сотрудники все чаще попадают в несколько команд, возникает необходимость в новом типе структуры полномочий, включающей в себя перекрывающиеся сферы влияния. Мы называем ее централизацией с общим участием . С общим участием – потому что коллективная организация стремится мобилизовать знания каждого, а централизация – потому что знания нужно координировать, чтобы их можно было применять в необходимом масштабе. Участник e-Solutions описал типичный пример:

«На самом деле существуют три начальника отдела. За мою зарплату отвечает только один, но с профессиональной точки зрения они одинаково важны. Один из них говорит мне, что делать на тактическом уровне, другой больше задает общее направление и видение. Преимущество в том, что есть несколько человек, которые могут играть несколько ролей, поэтому мы можем подходить к ресурсам с разных точек зрения. В электронном пространстве очень полезна такая гибкость. В конце дня становится ясно, кто будет принимать решение, но до этого редко доходит. Я бы не сказал, что решения никогда не проталкиваются наверх, скорее, эти плоские структуры дают начало большему количеству вопросов и обсуждений, что, мне кажется, хорошо, поскольку при более строгой организационной иерархии люди менее склонны доводить все до вышестоящих».

Если то, о чем говорит этот человек, кажется матрицей, то так оно и есть. Матричная структура испытывалась многими фирмами в течение десятилетий, и процент обанкротившихся предприятий велик, поэтому часто считают, что это плохая модель. Но на самом деле матричные структуры имеют огромное конкурентное преимущество именно потому, что их трудно поддерживать. Они напрямую зависят от других составляющих коллаборативной модели: общей целью, этикой сотрудничества и взаимозависимым управлением процессами. Без этих опор матричная модель рушится под весом своих политических разногласий.