Коллектив авторов - Сотрудничество

Если сегодня произнести при бизнесменах слово «сотрудничество», они подумают, что вы собираетесь поговорить о программном обеспечении. Технический мир доверху заполнился новыми инструментами, позволяющими большим и малым группам людей быстро и просто обмениваться сложной информацией, а также продвигающими и отслеживающими вклад многих участников. Но настоящее сотрудничество требует большего, чем удобные приложения, – фактически эти инструменты могут запросто сорвать или сразу убить сотрудничество. Доступность такого количества программ не столько решает проблему потребности в сотрудничестве, сколько повышает сложность управления им. Что еще хуже, правила и законы, замедляющие сотрудничество, продолжают меняться и конфликтовать. Мир становится более неровным в одних местах, а в других – более гладким. В сфере науки информационный взрыв привел к увеличению количества изолированных структур, а не к уменьшению.

По всем этим причинам сейчас как никогда критически важно понимание таких сложных элементов, как эмоциональный интеллект, из которых состоит сильная культура сотрудничества. Многие люди пытаются сотрудничать, но лишь немногие знают, что такое реальное сотрудничество. Меня нередко приводит в замешательство поведение вроде бы неглупых людей, которые губят весьма перспективные возможности сотрудничества, кажется, сами того не понимая.

Джек Уайтхед и Андреас Грюнциг были настоящими лидерами, ориентированными на сотрудничество. Такие люди есть в каждой области, и история не раз подтверждала это. Возможно, это преувеличение – сравнивать Джека и Андреаса с Ганди, Манделой или Мартином Лютером Кингом-младшим, но давайте перечислим проблемы, с которыми они столкнулись. Изолированные группы с разными культурами. Сильные личности, уничтожители связей и напыщенные болтуны. Скрытые планы, цинизм и шаблонное мышление. Различные уровни понимания и полный набор предубеждений. Все эти факторы делают трудным укрощение коллективного интеллекта великих (и даже не совсем великих) умов. Эти лидеры умели преодолевать препятствия.

Можете не сомневаться в том, что Джек и Андреас не все делали правильно. На их пути случались катастрофы. Но с самого начала они демонстрировали склонность к объединению и отсутствие предрассудков, уверенность и скромность. У обоих было прекрасное чувство сцены, которое они эффективно использовали. Они знали, как подготовить почву для сотрудничества и с помощью ритуалов, символов и юмора обезоружить и вдохновить. Они понимали, что разнообразие – противоядие от шаблонного мышления.

Когда же эти подходы начнут проникать в залы заседаний советов директоров, офисы мэров и университеты? Оглянитесь вокруг. Я думаю, вы увидите, что они уже здесь.

ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ, НАЗОВЕМ ЕГО ДЖЕЙМСОМ,помнит свой первый день в Computer Sciences Corporation (CSC), будто это было вчера. Самое первое, что он услышал, было «Вот твои Инструкции» (да-да, с большой И).

«Я думал, что пришел со своим ноу-хау, необходимым для выполнения работы, – вспоминает Джеймс, – но, оказывается, нужно лезть в Инструкции, чтобы узнать, как следует делать работу: как должен выглядеть код, в каком месте формы писать номер запроса на изменение и т. д. Я был в шоке».

В этом отделе CSC код больше не пишут индивидуальные, ничем не ограниченные программисты. Теперь они следуют модели Capability Maturity Model (CMM), высокоорганизованному процессу, который поначалу показался Джеймсу слишком бюрократичным: «Как разработчик, я с неприязнью относился ко всей этой бумажной волоките. Она отбирает слишком много времени».

«Теперь я вижу необходимость в ней, – говорит Джеймс, – сейчас я один из 30 или 40 человек, которым, возможно, придется работать с этим кодом, поэтому нам нужен номер запроса на изменение, по которому его идентифицируют. Я вижу, что это сильно все упрощает».

То, к чему присоединился Джеймс в CSC, не было ни артелью программистов, ни группой отдельных хакеров, это была организация нового типа, которая объединяет знания различных специалистов. Мы называем этот вид предприятия коллаборативным сообществом .

В коллаборативных сообществах поощряется постоянное применение своих талантов в групповых проектах и стремление к выполнению коллективной миссии, а не к получению личной выгоды или удовольствия от индивидуального творчества. Скрещивая чувство общей цели с поддерживающей структурой, эти организации мобилизуют таланты работников интеллектуального труда и экспертные знания для выполнения гибких, высокоуправляемых групповых проектов. Этот подход включает в себя не только инновации и гибкость, но и эффективность и масштабируемость.

Все большее число организаций, в том числе IBM, Citibank, NASA и Kaiser Permanente, пользуются преимуществами коллаборативных сообществ в виде повышенной доходности наукоемкой работы (подразделения CSC, которая применяет CMM наиболее методично, снизили показатель ошибок на 75 % за шесть лет и достигли 10 %-ного годового роста производительности, выпуская при этом более инновационные и технологически сложные продукты). Мы обнаружили, что этот явный успех требует четырех новых организационных действий:

● определение и постановка общей цели;

● культивирование этики внесения своего вклада;

● разработка процесса, позволяющего людям работать вместе в гибких, но организованных проектах;

● создание инфраструктуры, в которой сотрудничество ценится и вознаграждается.

Наши находки основаны на долголетнем изучении организаций, которые имеют долгую историю эффективности и инноваций. Социологические труды великих мыслителей – Карла Маркса, Макса Вебера, Эмиля Дюркгейма и Толкотта Парсонса – также внесли вклад в нашу работу. Эти классики старались найти смысл в широких экономических и социальных переменах в те времена, когда капитализм переходил от мелкого к широкомасштабному производству. Наша эра представляет переход к экономике, опирающейся на интеллектуальный труд и работников.

Могут ли крупные компании быть одновременно эффективными и инновационными? Да, настаивают Адлер из Южно- Калифорнийского университета, Хекшер из Ратджерса и Прусак, независимый консультант. Но им нужно развивать новые организационные возможности, создающие атмосферу доверия, которой требует интеллектуальная работа, и механизмы координации, чтобы сделать их масштабируемыми. Вот чему должны научиться такие организации: