Коллектив авторов - Сотрудничество

● выбирать общую цель, которая показывает, что люди на всех уровнях организации стараются достичь вместе;

● культивировать этику вклада, высшая ценность которой подходит людям, которые видят дальше своих конкретных ролей и приближают достижение общей цели;

● развивать масштабируемые процедуры для координации работы людей, чтобы управление процессом стало действительно независимыми; а также

● создавать инфраструктуру, где перекрываются индивидуальные сферы влияния, а сотрудничество ценится и вознаграждается.

Эти четыре цели могут казаться идеализированными, но стремление достичь их – практическое, считают авторы. Только по-настоящему коллаборативная организация, которая может подключиться к идеалам каждого – организованным образом, – будет конкурировать изобретательно, быстро и достаточно эффективно в плане стоимости, чтобы стать известным представителем этого века.

Социолог Макс Вебер, как известно, сформулировал четыре основных принципа социальных взаимоотношений, которые можно кратко выразить словами традиция, собственная выгода, симпатия и общая цель . Собственная выгода, безусловно, стоит за любым бизнесом. Великие индустриальные корпорации ХХ века также использовали традиции мотивации людей. И многие из наиболее инновационных компаний прошедших 30 лет – Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google и Facebook – черпали силу в устойчивом, широком чувстве привязанности к харизматичному лидеру.

Что касается четвертого принципа – общей цели, – то коллаборативные сообщества ищут основу для доверительной и организационной сплоченности, которая оказывается крепче собственной выгоды, более гибкой, чем традиция, и менее эфемерной, чем эмоциональная харизматическая привлекательность Стива Джобса, Ларри Пейджа или Марка Цукерберга.

Подобно хорошей стратегии или заявлению о видении будущего, эффективная общая цель определяет, как группа позиционирует себя относительно конкурентов и партнеров и какие ключевые вложения в клиентов или общество определяют ее успех. Value Compass компании Kaiser Permanente, к примеру, лаконично определяет общую цель организации таким образом: «Наилучшее качество, наилучшее обслуживание, наибольшая доступность, лучшее место работы».

Такая общая цель не является выражением несокрушимой сущности компании – это описание того, что каждый в этой организации пытается сделать. Она описывает все виды работ в Kaiser: от бизнес-стратегии топ-менеджера до совместного планирования, осуществляемого уникальным партнерством компании, и работы команд подразделений над улучшением процесса. С этой точки зрения, Value Compass скорее не видение, а признание тех проблем, с которыми в силу своих обязанностей ежедневно сталкивается каждый член группы (см. врезку «Танец коллаборации в Kaiser Permanente»).

У лидеров часто возникают затруднения с формулированием такой цели, и они начинают либо витиевато объяснять очевидное («Мы заставим клиентов восторгаться»), либо описывать простые финансовые цели («Мы увеличим выручку на 20 % в год»). Безусловно, разработка общей цели может быть долгим и сложным процессом.

К примеру, IBM, которой нужно было переориентировать сотрудников с продажи «большого железа» в 1990-х, потратила десятилетие, выстраивая общее понимание интегрированных решений и фокуса на запросы клиентов. Многие годы менеджеры среднего звена и технические работники считали сложной формулировку этих концепций с практической точки зрения. Они не понимали на прикладном уровне, что означает для компании предлагать не только собственные продукты, но и товар поставщиков, и продавать покупателям не просто то, что предлагает IBM, а именно то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Сегодня эти общие цели стали частью языка, на котором ежедневно общаются люди разных специальностей и на разных уровнях IBM, решая задачи вместе.

При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.

Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.

Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.

Коллаборативные сообщества разделяют характерный набор ценностей, который мы называем этикой вклада . Это соответствует наивысшей ценности для людей, которые смотрят за пределы своих четких ролей и работают над достижением общей цели.

Коллаборативный взгляд отрицает идею «выполнения хорошей работы», если эта работа не дает реального вклада. Почти вековой опыт использования традиционной модели показал, что каждый по отдельности вполне способен тяжело работать при отсутствии хорошего коллективного результата. Этика вклада означает выход за пределы своей формальной ответственности для решения более широкого круга проблем, а не просто приложение больших усилий. Также она отбрасывает сильный индивидуализм рыночной модели и вместо этого выделяет работу в группе (а не попытку приобретения индивидуального контроля или ответственности) и выявление наилучших вложений от каждого члена в общее дело.

Рассмотрим, как инженеры-программисты в CSC видят модель, метко названную Capability Maturity Model (модель зрелости возможностей). «Зрелость процесса означает, что вы отказываетесь от свободы делать все по-своему, – признаётся один инженер. – Это означает продвижение от хаоса к структуре». Эта структура делает работников интеллектуального труда более внимательными к своей взаимозависимости, что, в свою очередь, поощряет смену этики индивидуального творчества на этику вклада. Другой инженер использует такую аналогию: