Коллектив авторов - Сотрудничество

Системы вознаграждения – не главный фактор мотивации в коллаборативных организациях. Со временем у людей накапливается неудовлетворенность, если они чувствуют, что оплата не отражает их вклада, но в принятии повседневных решений максимальное увеличение вознаграждения не является для них целью. Оперативная мотивация скорее является тем, что Трейси Киддлер в «Душе новой машины» метко назвала «пинбольной» теорией менеджмента: если вы выигрываете, то должны играть снова, чтобы принять новый вызов и перейти на следующий уровень. Люди много говорят о вкладе друг друга, поэтому в коллаборативных сообществах всегда складывается относительно точная репутационная система, являющаяся основой отбора для участия в новых интересных проектах.

И все-таки системы вознаграждения должны быть справедливыми. С учетом того, что официальные контролеры не могут уследить за всей работой подчиненных в разных отделах и разных проектах, коллаборативные организации в значительной мере полагаются на какую-либо форму коллективной всесторонней оценки.

Мы не собираемся приуменьшать несомненные проблемы построения коллаборативных сообществ. Внедрение и координация процессов, которые связывают людей во многих командах, требуют постоянного внимания. Не каждый звездный игрок, которого вы пожелаете привлечь, захочет пожертвовать свободой во имя результата командной работы. Справедливое распределение оплаты в соответствии со внесенным вкладом – это искусство.

Мы обнаружили, что терпение и навыки, требуемые для создания и поддержания чувства общей цели, редки в корпоративных иерархиях, отчасти из-за того, что это чувство нельзя «вызвать и забыть». Цель следует непрерывно пересматривать по мере появления новых рынков и клиентов, и члены сообщества должны постоянно участвовать в формировании и понимании сложных коллективных миссий. Такое участие затратно и требует много времени. А харизматичные лидеры, которые верят, что могут просто следовать чутью, часто не ценят такой способ ведения бизнеса.

Более того, развитие коллаборативного сообщества, как показывает опыт IBM, – долгосрочная инвестиция, которая сталкивается со многими краткосрочными конкурентными и финансовыми вызовами, которые компания должна преодолевать. Поэтому, на наш взгляд, не следует ожидать, что в ближайшем будущем все компании полностью превратятся в коллаборативные сообщества.

Однако мало кто будет спорить с тем, что императив сегодняшнего рынка – быстрое обновление, чтобы не отставать от конкурентов и потребностей клиентов, снижение затрат и повышение эффективности – невозможно реализовать без активного участия сотрудников с разной специализацией и уровнями ответственности. Чтобы совершить такой прорыв, бизнесу нужно гораздо больше, чем минимальная кооперация и простое соответствие требованиям. Ему нужны идеи каждого о том, как делать все лучше и дешевле. Необходимо настоящее сотрудничество.

Столетие назад лишь небольшая группка компаний боролась за создание достаточно надежной структуры, позволяющей воспользоваться преимуществом нарождающейся экономики массового потребления. Те, кому это удалось, стали известны всем: General Motors, DuPont, Standard Oil. Сегодня надежность больше не является ключевым конкурентным преимуществом, и мы подошли к новой поворотной точке. Организации, которые станут широко узнаваемыми в нынешнем веке, получат известность за последовательные, полномасштабные, эффективные инновации. Ключ к этой возможности – не лояльность компании и не экономика свободных агентов, а скорее, сильное коллаборативное сообщество.

В 2001 ГОДУ ПОД ЦЕНОВЫМдавлением правительства и организаций контролируемого медицинского обслуживания GE Medical Systems (сейчас GE Healthcare) создала подразделение Performance Solutions по продаже консультационных услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве комплексной технологии. Эти решения, оцененные как премиум-класс, были созданы для повышения производительности, в частности для уменьшения очередей пациентов. В то время множество компаний начали переходить с продажи продуктов на продажу решений в попытке выделиться на стремительно наполняющемся товарами рынке.

Поначалу казалось, что план GE хорошо работает. Подразделение Performance Solutions получило большую начальную выручку отчасти потому, что большинство новых контрактов включали в себя дополнительные услуги консультирования стоимостью от $25 000 до $50 000. И у подразделения был ряд значительных успехов. К примеру, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета осуществить переход на полностью цифровую визуализацию в больнице для взрослых, детском медицинском центре и центре амбулаторных обследований – это принесло миллионы долларов выручки медицинскому центру, а также существенную экономию.

Но к 2005 году рост подразделения начал резко замедляться. Оказалось, что продавцы оборудования испытывали затруднения с объяснением ценности консультационных услуг и поэтому вклад от их продажи был незначительным. Более того, эти продавцы не хотели связывать торговых представителей Performance Solutions со своими покупателями. Вместе с тем, продавая консультационные услуги вместе со своими продуктами, GE создавала решения, которые были полезны только для пользователей ее оборудования.

В конечном итоге GE перенастроила подразделение на удовлетворение нужд клиентов в более полном виде и на лучшую координацию организации продаж. Так, большинство решений теперь было сосредоточено на консультационных услугах и больше не продавалось исключительно вместе с оборудованием GE. Группа решений заключила новые контракты более чем на $500 млн в 2006 году. Но в попытке избежать рисков коммерциализации компания поначалу попала в классическую ловушку: она старалась решить проблемы клиентов, но смотрела на эти проблемы через призму собственной продукции, а не с точки зрения покупателя. Она стала объединять все, что у нее было, в надежде, что покупатели оценят целое выше, чем сумму частей.

В последние пять лет я изучал задачу роста валовой выручки и баланса прибылей и убытков перед лицом коммерциализации и обнаружил, что многие компании делают одну и ту же ошибку. Они признают важность переключения с продуктов на решения – в опросе топ-менеджеров, который я проводил несколько лет назад, больше двух третей респондентов называли такое переключение стратегическим приоритетом следующего десятилетия. Но свои познания и опыт они приобретали в изолированных структурах и испытывали сложности с кросс-граничным использованием ресурсов, так чтобы покупатели действительно ценили это и были готовы за это платить.