Коллектив авторов - Сотрудничество

«Это чем-то напоминает сравнение стритбола с баскетболом в NBA. Стритбол – это бурное веселье и шоу. Вы играете скорее для себя, чем для команды, и делаете это из любви к игре. В профессиональном баскетболе вы – часть команды и много тренируетесь вместе, учитесь и проводите тренировочные матчи. Вы делаете это не просто для себя или своей команды: в это вовлечены другие люди – менеджер, юристы, агенты, рекламщики. Это бизнес, а не просто игра».

Тип доверия, порождаемый этикой вклада, не такая данность, как доверие в традиционных организациях, которое глубоко коренится в общем наборе правил, выраженных символами общей культуры (к примеру, в течение многих лет все «хорошие» сотрудники IBM носили одинаковые шляпы). Оно также менее подвижно, чем доверие, построенное на вере в харизматичного лидера и примерах личной безупречности. Доверие в коллаборативных сообществах проистекает из веры каждого члена в то, что другие члены группы способны и хотят далее продвигать общую цель (см. врезку «Три модели корпоративного сообщества»).

При такой разнице в ценностях люди, работающие над совместными проектами внутри больших организаций, могут оказаться не в ладах и с лояльными сотрудниками, и с теми, кто сам себе хозяин. К примеру, участники e-Solutions, работая в целом в традиционной организации Citibank, подозрительно относились к тенденции обсуждать «кто кого знает», вместо того чтобы сфокусироваться на текущей работе.

«Каждый ищет собственные сигналы, – сказал один из участников. – Если кто-то приходит на первую встречу и начинает бросаться именами, у меня шерсть встает дыбом, поскольку это означает, что вместо фокусирования на возможностях и рыночных предложениях они пытаются заработать авторитет на основе своих знакомств и связей… И в конце дня это не продвигает тебя к цели ни на дюйм».

Конечно, общая цель не имеет никакого значения, если люди с разными навыками и сферами ответственности не могут внести свой вклад в нее и друг в друга. Хотя традиционные бюрократические системы преуспели в вертикальной координации, они не очень хороши в поощрении горизонтальных связей. Сообществам независимых людей отлично удается случайное сотрудничество, но они не так хороши в крупномасштабных взаимосвязанных проектах.

Ключевой координационный механизм коллаборативного сообщества, которое часто состоит из команд с пересекающимися сферами деятельности, – это процесс согласования общей цели в проектах и между ними. Мы называем этот тип коллаборации взаимозависимым управлением процессами – семейством методов, в которое входят кайдзен, картирование процессов, формальные протоколы мозгового штурма, совместное управление встречами и принятие решений с несколькими заинтересованными лицами. CMM с его хорошо разработанными методами заставляет инженеров-программистов быстро приспосабливать проверенные процедуры управления к потребностям каждого конкретного проекта.

КАЛИФОРНИЙСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ KAISER PERMANENTEразработало новый протокол – получивший название Total Joint Dance, – который иллюстрирует то, как коллаборативные сообщества мобилизуют знания множества людей, вносящих свой вклад, чтобы добиться масштабируемых деловых результатов.

В 2008 году Медицинский центр Ирвайна решил оптимизировать наиболее дорогие и продолжительные операции: полную замену тазобедренного и коленного суставов. Задача была пугающей, так как решение требовало коллективной работы специалистов, которые обычно конкурируют за ресурсы.

Ее невозможно было выполнить ни в традиционной организации, ни в организации с независимыми работниками. Как объяснил доктор Тадаси Фунахаси, заведующий ортопедическим отделением, «есть множество хирургов с разной специализацией, и каждый хочет делать все по-своему». Более того, большинство сотрудников Kaiser и страховых клиентов являются членами профсоюзов. Сотрудничество с профсоюзом имело критическое значение, поэтому ни навязанное сверху административное решение, ни инициатива со стороны хирургов не была возможной. Коллаборативное сообщество Kaiser было оформлено в виде Labor Management Partnership, объединенной структуры управления, в которую входил менеджмент и большинство профсоюзов.

В мае 2008 года была собрана команда операционных сестер, хирургов, техников и других специалистов. Вместе члены этой объединенной команды сотрудников, менеджеров и врачей проверяли каждый шаг процесса.

«Обычно, когда мы собираемся, нам хочется, чтобы все было сделано по-другому, – говорит операционная сестра, член команды эффективности, – но в этот раз мы действительно поняли, как это делается по-другому».

Эффективность обеспечивалась с помощью трех типов изменений. Первый определял части пошагового процесса, которые могли быть выполнены одновременно. К примеру, обслуживающий персонал мог начинать уборку, когда хирург начинает накладывать швы, вместо того чтобы ждать, пока пациент покинет операционную.

Второй тип перемен – это триггеры: сигналы членам команды о том, когда начать выполнять конкретную задачу, такую как оповещение послеоперационного и транспортного отделов о том, что операция заканчивается и пациент будет готов к транспортировке через 15 минут. Эта задача может звучать тривиально, но она требует от людей мышления за пределами сферы их деятельности о том, как их роли подходят друг к другу.

Третий вид перемен – это введение «плавающей» сестры, которая может перемещаться между операционными, где требуется дополнительная помощь или нужно дать сотрудникам перерыв. Эта дополнительная возможность недешева, но окупается за счет сокращения времени цикла – компромисс, который менеджеры обычно упускают из-за того, что сосредоточены исключительно на долларах.

Эффект совмещения улучшенной координации с повышенным ресурсом, оказалось, отличается от обычной работы «как день и ночь», по словам доктора Фунаси. «Это разница между хорошо организованной сыгранной командой и тем, что происходит в состоянии постоянного хаоса».

Когда эти три типа изменений стали применяться, количество операций по полной замене тазобедренного или коленного сустава выросло от одной-двух до четырех в день, а среднее время между процедурами уменьшилось с 45 до 20 минут. Улучшение координации уменьшило загрузку операционной на 188 часов в год, что в среднем сэкономило $132 000 на каждую операционную в год.

Пациенты и сотрудники тоже очень довольны результатом. Опросы работников операционных в одном отделении Kaiser показали рост удовлетворенности работой на 85 % после принятия нового протокола.