Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Нужно отдать должное Dell, так как она успешно занялась высокоприбыльным бизнесом по производству серверов, который процветает. Однако в потребительской сфере она отдала на сторону нечто гораздо более важное, чем может показаться.

Прочитав эту историю, вы можете сказать, что аутсорсинг таит в себе угрозу. Конечно же, если бы руководители Dell знали, к какому результату приведет выбранный ими подход, то они проявили бы бóльшую осторожность, принимая предложения Asus. Но откуда они могли это знать?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно осознать принцип «стратегических возможностей». Вы должны понимать, какими возможностями располагаете и какие из них будут иметь значение для вашего будущего, чтобы знать, что компания обязана сохранить, а чем можно пренебречь.

Что я имею в виду?

Когда вы все это обдумаете, факторы, определяющие возможности компании, попадут в одну из трех категорий: ресурсы, процессы и приоритеты . Эти категории позволяют сделать точный «мгновенный снимок» компании в любой момент времени, так как они взаимоисключающие (одна составляющая деятельности компании не может быть включена больше, чем в одну категорию) и исчерпывающие в своей совокупности (совместно они отражают все, что происходит внутри компании). Вместе взятые эти возможности играют ключевую роль в оценке того, чего компания может и, что важнее, чего не может достичь.

Возможности носят динамический характер и формируются постепенно; не существует такой компании, которая работала бы многие годы, обладая конкретными сформировавшимися и неизменными возможностями. Наиболее осязаемый среди этих трех факторов – ресурсы , которые включают в себя людей, оборудование, технологии, дизайн товаров, бренды, информацию, денежные средства и отношения с поставщиками, дистрибьюторами и покупателями. К ресурсам, как правило, относятся люди или вещи – их можно нанять и уволить, купить и продать, уничтожить или создать. Многие ресурсы можно измерить, поэтому менеджеры способны без труда определить их ценность. Большинство людей считает, что именно ресурсы обеспечивают успех компании.

Однако ресурсы – это только один из трех решающих факторов, приводящих бизнес в движение. Организации создают стоимость, когда их сотрудники преобразуют ресурсы в товары и услуги, обладающие более высокой ценностью. То, каким образом эти сотрудники взаимодействуют, координируют свои действия, общаются и принимают решения, известно как процессы . Они позволяют ресурсам решать все более и более сложные проблемы.

Процессы включают в себя способы, при помощи которых разрабатываются и производятся продукты, а также методы, на основе которых выполняются маркетинговые исследования, составление бюджета, повышение квалификации сотрудников, оплата труда и распределение ресурсов. В отличие от ресурсов, которые во многих случаях можно увидеть и оценить, процессы не могут быть отражены в балансовом отчете.

Если в компании действуют устойчивые процессы, то у менеджеров есть возможность решать, какому сотруднику поручить какое задание – потому что процесс будет работать вне зависимости от того, кто его осуществляет. Возьмите, к примеру, консалтинговую фирму McKinsey, которую нанимают для оказания помощи компаниям по всему миру. Процессы, действующие в McKinsey, настолько хорошо опробованы, что консультанты с совершенно разным опытом и подготовкой могут быть «включены» в них – с уверенностью, что они добьются нужных результатов.

Третья (и, возможно, наиболее важная) возможность – приоритеты организации. Этот набор факторов определяет то, как компания принимает решения; на его основе могут быть выработаны четкие и ясные рекомендации относительно того, куда вкладывать деньги, а куда нет. Сотрудники всех уровней должны уметь расставлять приоритеты – а именно на чем они сфокусируют основное внимание сегодня, а что могут поместить в конец списка.

По мере роста компании менеджеры уже не могут контролировать каждое принимаемое решение. Именно поэтому чем крупнее и сложнее в своей организации становится компания, тем важнее для руководителей высшего звена следить за тем, чтобы их сотрудники принимали самостоятельные решения, связанные с вопросами определения приоритетов, которые согласуются со стратегическим направлением развития компании и ее моделью ведения бизнеса. Это означает, что успешные руководители высшего звена должны уделять большое количество времени тому, чтобы формулировать четкие и логически обоснованные приоритеты, понятные всем сотрудникам организации. Приоритеты компании должны соответствовать тому, как она зарабатывает деньги, и если она хочет выжить, сотрудники должны уделять первостепенное внимание тем вещам, которые поддерживают ее стратегию. В ином случае принимаемые решения вступят в противоречие с основными принципами компании.

Так же как Dell, многие компании, работающие в самых разных отраслях – фармацевтической, автомобильной, полупроводниковой, информационных технологий и других, – все чаще прибегают к аутсорсингу, не задумываясь о будущих возможностях. Им советуют сделать это финансисты, консультанты и эксперты – они видят, как быстро и легко можно получить выгоду от аутсорсинга, и не задумываются над тем, какую цену им придется заплатить за утрату будущих возможностей.

Так, история аутсорсинга в американской полупроводниковой отрасли ведет хронику проблем, возникающих у компаний, которые слепо держались за возможность использовать сторонних исполнителей. Вначале во всем мире казалось разумным передавать выполнение простых операций, входящих в процесс производства полупроводниковых изделий, китайским и тайваньским поставщикам. Американские полупроводниковые компании считали, что находятся в безопасности, так как сохраняют за собой более сложные и прибыльные этапы этого процесса, такие как разработка продукции.

Однако азиатские поставщики, начав со сборки самых простых продуктов, не хотели останавливаться на этом. Это была малозатратная работа, и ее мог выполнять практически кто угодно. Они знали, что не защищены от ее потери в случае появления еще более дешевого сборщика. Поэтому азиатские поставщики стремились выйти в верхние эшелоны рынка, изготавливая и собирая все более сложные продукты. Сегодня компании, действующие в Тайване, Корее, Сингапуре и Китае, получили возможность производить продукты и компоненты, которые их американские заказчики, скорее всего, не будут выпускать уже никогда.

Они поменялись ролями. Вначале американские компании отдавали на аутсорсинг простые вещи для того, чтобы понизить расходы и вывести активы за баланс своих предприятий. Как это часто бывает, каждое принимаемое ими решение имело свой смысл. Однако теперь они должны отдавать на сторону сложную продукцию, потому что уже не могут производить ее сами.