Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Однако идеология способна сделать нечто более значительное, чем примирение противоречащих сил, проявляющихся в разных частях организации: она может заставить эти силы проявиться непосредственно в людях. Вместо того чтобы строить исследовательскую лабораторию где-то в пригороде в надежде, что со временем она заразит новаторством всю систему, каждый человек в организации обязуется заниматься новаторством, выполняя свою повседневную работу, как, например, это делается в кружках качества, распространенных в Японии. Или возьмем другую ситуацию: контролем в идеологической новаторской организации занимается не несчастный бедняга-инспектор, стыдливо прячущийся в уголке во время собраний; в ней даже от самых творческих исследователей ожидают, что вопросы затрат и продуктивности не будут оставлены ими без внимания. Этим, судя по всему, объясняется столь толерантное отношение к жестким системам контроля, характерным для таких компаний, как 3М или Hewlett-Packard. Выражаясь метафорически, нетрудно обмениваться шляпами в организации, где все они украшены одинаковыми эмблемами!

В общем и целом, идеология – штука просто замечательная! К сожалению, невзирая на обещания консультантов, создать желательную для организации идеологию очень и очень нелегко – это вовсе не очередной технологический фрукт, который так просто сорвать с дерева управленческих систем. Как писал Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация – это и есть культура. Именно поэтому в ней так трудно что-нибудь менять» [189] Цит. в Walter Kiechel III. Sniping at Strategic Planning // Planning Review. – May 1984. – P. 11. . Факт остается фактом: легких методик для создания идеологии не существует; тут вы не найдете пяти простых этапов, которые непременно приведут к улучшению культуры в организации. Идеологии формируются медленно и постепенно благодаря терпеливым и свято верящим в свои идеи лидерам, которым удалось найти интересные миссии для своих организаций и которые искренне заботятся о людях, воплощающих эти миссии в жизнь.

С моей точки зрения, важнейшим ингредиентом в данном рецепте является именно искренность. Я убежден, что здесь действует своеобразное психологическое правило менеджмента. Оно гласит, что работники, потребители и каждый, кто хоть как-то связан с менеджментом, – независимо от того, насколько они совместимы психологически, – может определить, когда руководство искренне, а когда просто ловко жонглирует нужными словами.

В лучшем случае вышеупомянутые пять этапов формирования культуры позволяют создать тонкий «культурный» слой, который начисто смывается при первом же политическом шторме. Однако обычно нет и этого; напротив, зачастую разрушается то, что осталось от идеологии, существовавшей в компании в прошлом. Действительно, любой из многочисленных и довольно простых «новейших» методов менеджмента может сделать это с невероятной эффективностью. Вот всего несколько примеров: «сосредоточьтесь на основных показателях прибыли, будто вы делаете деньги, умело управляя ими»; или «постоянно перемещайте менеджеров с места на место, чтобы они не разбирались досконально ни в одном вопросе, кроме самого менеджмента»; или «нанимайте и увольняйте работников так же, как вы покупаете и продаете станки и машины (ведь все это не что иное, как ваше портфолио инвестиций)».

Но всегда ли идеология так полезна и замечательна? Ответ на этот вопрос нам подсказывают стрелки, которые вы видите в нашем пятиугольнике. Хотя стрелки, относящиеся к идеологии, образуют вокруг организации нечто вроде защитного ореола, тот факт, что все они направлены внутрь, означает, что при отсутствии других сил, способных их сбалансировать, они тоже могут выйти из-под контроля: их четкая направленность внутрь со временем приведет к направленному внутрь взрыву .

Раньше я уже говорил, что сильная идеология заставляет людей в организации обращать свой взор к руководству. Слишком активное и жесткое руководство – и организация теряет связь с контекстом, замыкается в себе. Даже ее способность к новаторству может превратиться в источник проблем, поскольку инновации будут направлены на совершенствование устаревших стратегий, прочно укоренившихся в идеологии и потому непреложных. Чтобы признать возможные негативные последствия идеологии, нам вовсе не потребуется обращаться к таким экстремальным примерам, как религиозная секта Джонстауна. Всем известны компании с сильными культурами, которые, подобно птице из поговорки, летают по все сужающейся спирали до тех пор, пока не запутываются в собственном хвосте! [190] Может показаться, это противоречит нашему недавнему заявлению о том, что насыщение механистической организации идеологией способно усилить ее адаптацию к изменениям. Однако в данном случае следует помнить, о какого типа изменениях идет речь – об изменениях в рамках существующей идеологии. Вернемся опять к примеру McDonald's. Включение в меню блюда яйца «макмаффин» привело к созданию новой позиции в рамках существующей перспективы – иными словами, новый продукт вывел фирму на рынок обслуживания завтраками, но при этом он остался сугубо «макдоналдсовским». Вернее всего, компания, столкнулась бы с серьезными трудностями, если бы попыталась изменить свою изначальную идею обслуживания. (Можете представить, например, какую-нибудь изысканную утку с апельсинами а-ля McDonald's, которую вам подадут на уютный столик, романтически освещенный свечой?)

Политика олицетворяет склонность организации к конкуренции, конфликту и конфронтации. Люди разъединяются и действуют каждый за себя, преследуя собственные интересы. «Они» начинают мешать «нам».

Политика может опутать сетью любую конфигурацию или комбинацию конфигураций, усиливая заражение или ужесточая раскол. Обе эти проблемы мы охарактеризовали как ведущие к конфликтам, а политика только усугубляет их. Люди, стоящие за доминирующей силой конфигурации, – технократы в механистической организации, творческий персонал в новаторской и т. д., – начинают помыкать остальными работниками; а те, кто стоит за каждой из основных сил в комбинации, с жаром хватаются за любую возможность побороться с соперником, чтобы получить большие преимущества. В итоге, в отличие от механистической Toyota, стремящейся к объединению, мы имеем Chrysler, которую поистине раздирали противоречия, когда в нее пришел Ли Якокка; культура новаторской Hewlett-Packard резко отличается от политизированности NASA в период трагедии, произошедшей с космическим кораблем Challenger; а на каждый «отличительный колледж» приходится «разрушительный».

При первом же взгляде на направленные вовне стрелки нашего пятиугольника становится ясно, что может натворить в организации политика, если ее не ограничивают никакие другие силы. Поскольку каждый будет, что называется, тащить одеяло на себя, она может привести к взрыву, направленному наружу.