Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Иногда организациям приходится переходить от одной конфигурации или их комбинации к другой. Обычно это происходит из-за изменения воздействующих на них сил. Это изменение может быть как внешним по отношению к организации, так и внутренним. Вот пример изменения первого типа: появление новой операционной технологии может потребовать намного более высокого уровня подготовки рабочих и в результате заставит организацию перейти от механистической формы к профессиональной. Конечно, такие переходы могут быть временными, возникающими вследствие сил, воздействующих на организацию ограниченный период времени. Так, столкнувшись с серьезными внешними изменениями, организация механистического типа может на время обратить свой взор на сильного лидера-предпринимателя, способного указать ей новое направление. Некоторые организации даже колеблются между двумя формами, периодически переходя от одной к другой, например, предпочитая продуктивность механистической формы в периоды экономического спада, когда потребители намного более чувствительны к цене, и выбирая возможности обучения, обеспечиваемые новаторской формой, в периоды, когда экономический рост благоприятствует разнообразию ассортимента [186] Sequential attention to goals // Cyert R. M., March J. G. A Behavioral Theory of the Firm. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1963. – P. 118. .

Однако изменения не всегда приходят со стороны. Иногда они бывают внутренними, обусловленными самой природой организации, зачастую отображением ее внутреннего развития, в результате которого возникает потребность в постоянных преобразованиях форм. В таких случаях получается, что силы, действующие в конфигурации, сами сеют семена своего разрушения и вынуждают организацию переходить к другой форме. Например, внутренняя уязвимость, типичная для предпринимательской формы, обусловлена характерной для нее централизацией власти в руках одного человека. До тех пор пока такая организация остается небольшой и простой, она, как правило, не сталкивается с этой проблемой – при условии, конечно, что ей удается сдерживать драматические неврозы. Но рост и усложнение ее структуры могут ослабить такую персонифицированную власть, а стабилизация рынков потребовать большей продуктивности, чем способна обеспечить данная конфигурация. И тогда ее преобразование в механистическую форму становится неизбежным. В консалтинговой фирме изначальная тенденция к новаторству может со временем ослабнуть, потому что консультанты начнут уставать от постоянных перемен; и в своем стремлении применять более стандартизированные программы они наверняка подтолкнут организацию к переходу к профессиональной форме.

Если вызванные внешними факторами преобразования обычно бывают неожиданными для организации, то преобразования, порожденные внутренними переменами, в некоторой мере предсказуемы: они имеют обыкновение происходить в определенной последовательности, известной под названием «жизненный цикл». Например, весьма распространенным считается последовательность перехода, отображенная в левой стороне нашего пятиугольника – от предпринимательской формы к механистической и далее, к диверсифицированной. Данные преобразования происходят по мере того, как компания создается, с течением времени укрепляется на том или ином защищенном рынке, а затем, когда ее традиционные рынки насыщаются, осваивает новые направления бизнеса. В приложении к этой главе мы опишем довольно хорошо разработанную модель жизненных циклов организации, основанную на переходах власти.

Преобразование может происходить быстро или медленно. Если оно обусловлено внутренними, естественными факторами и при этом потребность в нем давно назрела, то осуществляется очень быстро – так успокаивается сверхнасыщенный раствор после того, как его взбалтывают. Но намного чаще период преобразования – обусловленного как внутренними, так и внешними факторами – бывает долгим и мучительным, поскольку организация находится в подвешенном состоянии между двумя формами, новой и старой, и в ней существуют две группы: одна пропагандирует преобразование, а вторая препятствует ему. Период преобразования, несомненно, равноценен периоду гибридной комбинации и, учитывая неизбежную для этой ситуации конфронтацию двух сил, как правило, приводит к расколу. Так, Джон Скалли, стремясь стабилизировать Apple, вступает в конфронтацию с ее основателем Стивом Джобсом, который желает сохранить свободный предпринимательский дух своей компании. Или консультанты, которые хотят, чтобы их фирма и далее оставалась новаторской, противостоят коллегам, цель которых – остановиться на более стандартизированных видах деятельности. Понятно, что если организация на относительно долгое время «застревает» в процессе преобразования и в результате оказывается как бы зажатой между двумя противоборствующими силами, то создается ситуация, по сути, аналогичная комбинации разных форм.

Один из важных выводов, который можно сделать на основе всего сказанного выше, состоит в том, что эффективная деятельность организации обычно требует правильного менеджмента противоречий . Эта потребность особенно очевидна в условиях раскола, характерного для комбинаций форм и периодов преобразований, а также в случае заражений и при необходимости ограничения сил в конфигурациях. Полагаю, именно тут в игру вступают две силы, расположенные в центре нашего пятиугольника. Каждая из них имеет прямое отношение к противоречиям в организации: одна обостряет их, другая оказывает смягчающее воздействие. Я также уверен, что если организация не хочет утратить контроль над ситуацией, то ей следует помнить: обе силы сами по себе пребывают в состоянии постоянного противоборства, которым необходимо управлять.

Я расположил основанное на идеологии стремление к сотрудничеству, объединяющее людей, и обусловленную политикой конкуренцию, разъединяющую их, в центре пятиугольника по двум причинам. Во-первых, хотя в реальном мире и есть примеры форм, точно соответствующих этим силам (миссионерская и политическая конфигурации), в данном случае мы имеем дело прежде всего с силами, а не с формами. Понятно, что вам вряд ли удастся найти хоть одну более-менее крупную организацию, которая была бы полностью свободна от политики. И идеологии, которые сами переживают не лучшие времена в наши дни реструктуризации и т. д. и т. п., тем не менее встречаются довольно часто.

Однако, вместо того чтобы рассматривать эти силы как просто еще две, равноценные первым пяти, я предпочитаю обсудить их отдельно как каталитические факторы, активизирующие и вдохновляющие организации, в которых остальные пять сил постоянно взаимодействуют друг с другом. Это еще одна причина, по которой я поместил их в центре пятиугольника.