Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Судя по всему, наиболее успешные конфигурации действительно существуют не в чистой форме. Другие силы, представленные в нашем пятиугольнике, могут быть второстепенными, однако само их присутствие призвано сдерживать, ограничивать доминирующую силу. В противном случае организация рискует выйти из-под контроля. Уберите из пятиугольника все стрелки, оставив только какую-то одну, – и баланс будет потерян. Без сдерживающих сил организация неизменно начнет двигаться в направлении оставшейся стрелки. Например, люди, склонные нарушать правила, оказавшись в механистической организации, обычно ощущают сильный прессинг. Но без таких людей эта организация, вернее всего, будет неспособной действовать в непредвиденных ситуациях и решать неожиданные проблемы. Точно так же администрация в профессиональной организации может быть далеко не самой сильной, однако если она действительно очень слаба, возникает серьезная опасность полной анархии, поскольку абсолютная власть профессионалов абсолютно развращает и портит их.

Таким образом, каждая конфигурация содержит в себе семена разрушения, которые таятся в ее собственной доминирующей силе. Излишне жесткий технократический контроль разрушает механистическую организацию, ничем не ограниченное лидерство разрушает предпринимательскую и т. д. Но если эта господствующая сила контролируется и уравновешивается другими, любая из известных нам конфигураций может быть очень эффективной (в своем уникальном наиболее благоприятном для нее контексте). Но без того, что мы назвали ограничением , со временем любая конфигурация может стать дисфункциональной.

Мои коллеги Дэнни Миллер и Манфред Кетс де Врис опубликовали книгу, в которой описали «неврозы» организаций [181] Kets de Vries M. F. R., Miller D. The Neurotic Organization. – San Francisco: Jossey-Bass, 1984. . Они представили в ней весьма оптимистичный список из пяти систем, вышедших из-под контроля: демонстративную, параноидальную, шизоидную, маниакальную и депрессивную организации. Да простят меня за объединяющий подход, но я бы сказал, что этот перечень, хоть и приблизительно, действительно отображает главные направления, в которых движется каждая из пяти основных конфигураций, став неконтролируемой.

Так, если лидер предпринимательской компании начинает действовать без каких-либо ограничений, скажем, со стороны аналитического персонала, стремящегося к повышению эффективности, либо со стороны работников, нацеленных на повышение профессионального мастерства, организационная система обычно начинает развиваться так, как хочет персональное эго ее руководителя, и становится демонстративной. А механистическая организация предрасположена к маниакальной реакции – в частности, в случае если ее аналитики, охваченные навязчивой идеей контроля эффективности путем все большего усложнения рабочих процедур, захватывают в ней неограниченную власть. Если же говорить о профессиональной организации, то любой человек, работающий, например, в университете, отлично понимает параноидные тенденции, характерные для организаций данного типа. Профессионалы неизменно стремятся к самосовершенствованию; целая организация, состоящая из людей, охваченных навязчивой идеей повышения профессионального мастерства и действующих независимо от административных или новаторских сил, со временем непременно станет коллективным параноиком. И, думаю, нет никакой необходимости долго распространяться о тягостных последствиях одержимости корыстными целями, основанными исключительно на показателях прибыли, которые характерны для диверсифицированной организации; негативные последствия чрезмерного закручивания «финансовых гаек» на мораль, новаторство и приверженность людей своей организации сегодня признаются всеми. Наконец, проблема новаторских организаций заключается в том, что, хотя они и должны постоянно заниматься инновациями, для чего необходима дивергенция, им не нужно забывать о выгодах от своей деятельности, что невозможно без ориентации на конвергенцию. Это в некоторой мере позволяет сбалансировать присутствие иных сил, чем те, которые стимулируют тягу к обучению; без них такая организация вполне может стать шизофреником, так как не будет способна коллективно решать, что ей следует делать.

Но мне не хотелось бы, обсуждая сдерживающие эффекты других сил, разрушить в ваших глазах основы своей концепции конфигурации. Дело не в том, что каждой организации следует заниматься всем понемногу, а скорее, в том, что доминирующая в ней сила должна каким-то образом смягчаться, уравновешиваться второстепенными силами.

Мир организаций был бы невероятно удобным (по крайней мере для нас, объединителей), если бы все они могли просто и четко отнести себя к той или иной конкретной категории. Однако многие организации отказываются потакать нам в этом, заставляя играть в организационное лего. IBM, например, просто выбивает меня из седла, будучи невероятно эффективной в своей операционной деятельности («большая голубая машина» [182] «Голубой гигант» – прозвище компании IBM, появившееся в связи с голубым цветом ее логотипа. – Прим. пер. ) и при этом периодически полностью изменяя свое направление, занимаясь новаторством самым что ни на есть адхократическим способом. Не в меньшее замешательство приводит и симфонический оркестр, в котором сильное лидерство дирижера вполне успешно «смешивается» со специализированными навыками музыкантов. Что это, перевернутая с ног на голову предпринимательская организация или профессиональная? Встречаются и диверсифицированные компании, которые отлично работают, не имея жестких механизмов контроля; и новаторские фирмы, процветающие в условиях жесточайшего контроля.

Все эти организации можно представить себе как комбинации сил, иногда гибриды форм. Они уделяют внимание разным силам, не позволяя доминировать ни одной из них. И делают это либо благодаря достижению устойчивого долговременного баланса этих сил, либо как минимум путем обеспечения на протяжении определенного периода времени их динамического равновесия.

Симфонический оркестр – отличный пример стабильной, хорошо подогнанной комбинации. Она просто не может существовать без высокого уровня профессионального мастерства в сочетании с сильным центральным управлением. (Вскоре после Октябрьской революции русские попытались создать симфонический оркестр без дирижера, но быстро поняли, что это невозможно [183] Да и государственный административный аппарат никуда не исчез, как предсказывали большевики. Судя по всему, механистическая бюрократия нуждается в административном управлении не меньше, чем симфонический оркестр! .) В данном случае комбинация пронизывает всю систему в виде баланса сил, а не форм.