Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Но встречаются и другие ситуации: когда организация объединяет разные формы, доминирующие в разных ее частях. Например, в газете механистические структуры типографской функции обязательно должны дополняться тем, что лучше всего описать как профессиональные структуры редакторской функции [184] Выше я описывал эту функцию как адхократию. Однако одно исследование, проведенное группой студентов из Университета Лаваля, позволило предположить, что репортеры газет обычно работают на относительно стандартизированных заданиях, специализируясь на каком-то одном типе новостей (на местных новостях, на криминальной хронике и т. д.), т. е. на отдельных участках, характерных прежде всего для профессиональной бюрократии. (Более того, оказалось, что задание, не относящееся ни к одному конкретному участку, выполняли репортеры трех разных специализаций!) Точно так же мой собственный опыт работы с группами инженеров показал, что, если их деятельность ориентирована на модификацию стандартных устройств, а не на создание новых, структуру этой функции будет правильнее описать как профессиональную, а не новаторскую. . Банки зачастую комбинируют розничные услуги механистического типа, предназначенные для массового рынка, с более новаторским оптовым обслуживанием операций предприятий. А фирмы, специализирующиеся на массовом производстве, сталкиваясь с частыми либо серьезными изменениями рынка, должны каким-то образом обеспечить баланс между новаторством в области развития новых продуктов и производительностью их деятельности механистического типа. Ярким примером компании, которой это удалось, несомненно, является IBM. Один сотрудник Apple of Canada, услышав эти идеи, высказал предположение, что, говоря о его фирме, мне следовало бы добавить предпринимательскую форму в области сбыта, которая имеет место благодаря чрезвычайно динамичному руководителю этой функции; профессиональную форму маркетингового и тренингового подразделений и новаторскую форму, возникшую в новом совместном предприятии, созданном этой компанией.

Как я уже говорил, в отчетах студентов факультета делового администрирования Университета Макгилла комбинации форм встречались не реже, чем отдельные конфигурации. Так, они отнесли 57 из 123 организаций к комбинированным: 51 – к гибридам двух разных форм, 5 – к гибридам трех форм и 1 – четырех форм. И это были самые разные комбинации – я насчитал семнадцать видов. Наиболее распространенными оказались диверсифицированная механистическая форма (9), новаторская профессиональная (8), предпринимательская профессиональная (6) и предпринимательская механистическая (5) [185] Я считаю, что диверсифицированную и новаторскую формы сохранить в виде чистой конфигурации труднее всего (первая представляет собой конгломерат с тесными связями между его подразделениями; вторая – очень свободную структуру). Следовательно, именно они чаще всего встречаются в гибридных комбинациях. Кроме того, некоторые из этих гибридов отражают прохождение организации через разные стадии жизненного цикла. (Так, предпринимательская фирма со временем вполне может превратиться в зрелую механистическую фирму, специализирующуюся на массовом производстве). Это значит, что гибриды также часто встречаются на переходных этапах от одной формы к другой (далее мы обсудим эту тему подробнее). .

Конечно, поскольку известно, что большинство людей видят то, во что верят, студенты, которые руководствовались моей книгой, посвященной организационным структурам, были изначально склонны видеть организации если не как чистые типы, то по меньшей мере как гибриды конфигураций. Однако настоящая игра в организационное лего подразумевает более широкое манипулирование силами и формами. Я знал одну голландскую компанию, специализирующуюся на компьютерном программном обеспечении, основатель которой очень гордился тем, что диверсифицировал ее, открыв целый ряд филиалов по всей стране; и при этом его фирма не имела подразделений механистического типа, которые, как я прогнозировал, должны были в ней быть. Перед аудиторией из шести сотен своих соотечественников он заявил, что так и не смог найти место своей организации на моем пятиугольнике. Он сказал, что искал ее абсолютно на всех вершинах фигуры. А я высказал предположение, что его организацию следует искать посередине. Поскольку этот бизнесмен стремился иметь предпринимательские подразделения или подразделения, основанные на интрапредпринимательстве, в деле контроля он полагался не на системы обеспечения эффективности, что характерно для традиционных диверсифицированных конфигураций, а на нормы идеологии. Менеджеры подразделений разделяли его идеи и в результате разрабатывали подходы, которых все они добровольно и с готовностью придерживались. Это позволило им уничтожить большинство штабных групп, которые обычно имеют место в корпоративных головных офисах и которые, как правило, стараются навязать подразделениям структуру механистического типа. Таким образом, региональные подразделения были относительно свободными от контроля и при желании могли стать более новаторскими. Однако, будучи скромным человеком, этот голландец не упомянул еще об одном очень важном, с моей точки зрения, элементе, который расположен в верхнем углу пятиугольника: весьма сомнительно, что ситуация в его фирме сложилась бы именно так, как она сложилась, без его центрального руководства. Следовательно, его организация весьма эффективно комбинирует силы концентрации с силами сотрудничества и руководства, что позволило ей стимулировать новаторство. Конечно, этот руководитель мог прекрасно обойтись без моего пятиугольника, но я и сегодня могу с помощью этого рисунка объяснить, что происходит в его фирме, а также – что, возможно, еще важнее – помочь предсказать, что будет не так в дальнейшем и как можно решить эту проблему.

Даже организации, которая имеет ту или иную конкретную конфигурацию, время от времени следует играть в организационное лего. Например, Brookhaven National Laboratory использовала мою книгу по организационным структурам для классификации электростанций с целью оценки влияния надзирающих органов на их безопасность. Специалисты лаборатории пришли к выводу, что, учитывая огромное множество существующих в них механизмов и стандартов, электростанции больше всего похожи на механистические организации. Я был с этим полностью согласен. Однако в ходе исследования мы выявили новые факты. Во-первых, архитектурное решение производственных зданий, а также их строительные характеристики требовали другой формы организации – профессиональной либо новаторской в зависимости от степени разработки технологий на момент их постройки. И система стандартов – в определенном смысле «программного обеспечения», т. е. постоянная деятельность, связанная с привлечением огромного числа инженеров из техноструктур, – по своей сути была довольно профессиональной. (Действительно, очень многое на этих электростанциях напоминало профессиональные организации, работающие в сфере выработки стандартов!) Механистическим было исполнение этих стандартов, повседневные операции и техническое обеспечение производственных мощностей, поскольку их строгое соблюдение было очень важным. Но дальнейший анализ позволил выдвинуть предположение, что эти системы нуждаются также в обучении; что операторам время от времени приходится сталкиваться с неожиданными проблемами в краткосрочном периоде и обеспечивать их решение в долгосрочном, сообщая об инцидентах инженерному персоналу (своих и других станций). Это означает, что данная механистическая структура нуждалась и в новаторском «слое». И наконец, менеджерам станций нужно было решать проблемы противоречий между характерным для механистической конфигурации соблюдением норм и стандартов, с одной стороны, и новаторством и постоянным обучением персонала – с другой. А чтобы делать это эффективно, им просто необходимо обращаться к силам, расположенным в центральной части нашего пятиугольника (подробнее об этом позднее).