Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

В то же время осуществить настоящий переворот в такой организации довольно трудно. Ведь, по сути, она является машиной, механизмом и крайне редко благосклонно воспринимает серьезные перемены. Вот почему в таких организациях стратегическим переворотам предпочитают политические и операционные, при которых стратегии и системы остаются нетронутыми. (Вспомним еще раз переворот в Chrysler, который в значительной мере был политическим, что выражалось в государственных гарантиях по займам; и операционным, потому что был связан с серьезным снижением затрат и масштабным сокращением штата.) Однако эти формы переворотов зачастую представляют собой лишь полумеры, косметическое или временное облегчение, только отодвигающее следующую вспышку реальной проблемы.

Поэтому линия на рис. 14.3, обозначенная надписью «Переворот» и идущая от политической конфигурации на стадии спада обратно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, находящейся на стадии зрелости, нанесена пунктиром. Этим мы хотели показать, что настоящий, истинный переворот, т. е. переворот, ведущий к перманентному решению той или иной фундаментальной проблемы, в данной ситуации неестественен или по крайней мере крайне редок. На самом деле он тут не так уж и нужен; затраты, связанные с переворотами, в данном случае могут быть очень велики, а результаты ничтожны. Иногда просто невыгодно пытаться спасти захворавшую организацию, независимо от того, насколько сильной она была и насколько к такому шагу вынуждает давление со стороны общества. (Свидетельство тому – наблюдаемое нами неуклонное снижение деловой активности British Layland.)

В профессиональной конфигурации власть столь рассредоточена, что серьезный переворот практически не может осуществить ни один лидер-предприниматель. Даже в самые благоприятные времена при поддержке сильной идеологии внедрить интегрированные перемены в такой организации очень и очень трудно. И политика вряд ли облегчит эту задачу. Иногда создается впечатление, что организация профессионалов скорее готова разрушить себя в результате постоянных конфликтов, чем уступить власть одному лидеру, способному организовать и провести серьезный переворот. (А почему бы, собственно, и нет? Ведь большинство профессионалов может спокойно перейти в какую-нибудь другую профессиональную организацию и без проблем продолжить свою деятельность с того уровня, на котором они остановились в старой. Если организация для них – всего лишь оболочка, обеспечивающая необходимую поддержку для их профессиональной деятельности, то почему их должно волновать, что она умирает?)

С другой стороны, профессионалы иногда добровольно снижают политическую активность, чтобы дать своей организации возможность выжить, хотя бы просто для того, чтобы без лишних проблем продолжать заниматься тем, чем они больше всего хотят заниматься, – своей профессиональной деятельностью. Поэтому мы видим на рисунке пунктирную линию, соединяющую политическую организацию с профессиональной, но надписи «Переворот» на ней нет.

Линия, идущая от политической организации обратно к новаторской, сплошная; это значит, что данный переход намного естественнее и распространеннее. Как уже говорилось, новаторские организации легко соскальзывают в политизированное состояние; не потому, что они переходят на стадию спада, а просто потому, что их гибкие, нестабильные структуры легко выходят из-под контроля. Точно так же они без труда совершают и обратный переход, показанный на рис. 14.3 сплошной линией со стрелками на обоих ее концах. Это может произойти благодаря действиям лидера-предпринимателя, который организует переворот – обычно стратегический, путем внедрения нового стратегического зонта, но иногда операционный, просто благодаря тому, что так он может внести порядок в создавшийся хаос. А в некоторых случаях такой переход осуществляется в результате внутренних процессов восстановления, происходящих в организации, в которых, как это ни иронично звучит, политика может использоваться для того, чтобы сфокусировать направление; благодаря этому организация переходит от политизированной структуры обратно к новаторской.

И последний вопрос, касающийся обновления: может ли зрелая или переживающая спад деловой активности организация начать жизненный цикл с самого начала, возникнув вновь в виде свежей предпринимательской конфигурации – подобно тому, как мифический Феникс каждые пятьсот лет возрождается из пепла? Несмотря на туманные намеки на возможность такого события, нередко встречающиеся в популярной прессе по менеджменту, я лично так не думаю. Некоторые организации, охваченные продолжительными политическими баталиями, еще могут сделать спасительный шаг назад и вернуться к механистической или к одной из экспертных конфигураций, хотя, следует признать, и тут мои прогнозы не слишком оптимистичны. Но если организация изменится благодаря предпринимательству, это вовсе не означает, что она станет предпринимательской, в том смысле, что она станет простой, податливой и гибкой структурой, готовой к последующей адаптации.

Переворот – это одномоментное событие, временное, иногда даже поверхностное изменение, во время которого обычная практика прекращается, чтобы уступить дорогу переменам. В механистической организации процедуры никуда не исчезают, так же как аналитики, которые их разрабатывают, или менеджеры, которые надзирают за их соблюдением. Они просто ждут, пока их организация станет достаточно надежной, чтобы продолжить выполнять свои задачи. Аналогично переворот в новаторской или профессиональной конфигурации не распространится по организации вместе с властью ее экспертов. Может, мифический Феникс и возрождается из пепла свежим и молодым, но реальным организациям это недоступно. В них неизменно сохраняется определенное наследство, которое влияет на их поведение. Опыт может сделать организацию мудрее, но он способен и утомить, изнурить ее.

Однако если перманентный возврат к предпринимательской форме представляется нереальным, то как насчет возврата к какой-либо другой ранней конфигурации, характерной для стадии развития, а не для стадии формирования? Я считаю, что и это практически невозможно. Конечно, существуют примеры старых, как бы пребывавших в летаргическом сне организаций, которым удалось создать новые яркие системы идей и убеждений. Но на каждую организацию, которая действительно смогла создать и внедрить новую идеологию, не говоря уж о переходе к миссионерской конфигурации, найдется огромное множество других, убеждения и верования которых сводятся к тончайшему слою, смывающемуся при первом же шторме. В лучшем случае благодаря терпеливому, настойчивому и харизматичному лидерству зрелая организация периодически получает «инъекции» идеологии, которые некоторое время могут сосуществовать с ее традиционной структурой.