Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Рис. 15.1.Концептуальная подкова

Как видно, позиции «Национализируй!» и «Восстанавливай!» находятся на концах изогнутого спектра этой концептуальной подковы. Лозунг «Доверяй!» расположен в самом центре, поскольку эта позиция в качестве непременного условия предусматривает естественный баланс социальных и экономических целей. «Демократизируй!», «Регулируй!» и «Воздействуй!» находятся в левой части подковы, потому что все они стремятся к уравновешиванию экономических целей социальными. «Стимулируй!» и «Игнорируй!», которые ратуют за стремление корпораций к достижению экономических целей, расположены на правой стороне подковы.

Эта концептуальная подкова представляет собой базовую структуру, помогающую прояснить вопросы, рассматриваемые в рамках упомянутых выше дебатов. Мы начнем с того, что по очереди обсудим все эти позиции, обогнув нашу подкову слева направо. Определив, что каждая из них (за исключением одной) имеет свой логический контекст, мы сделаем вывод – придерживаясь своей точки зрения, основанной на организационной теории, – что их следует рассматривать в виде портфолио, из которого общество, решая вопрос, кто и как должен контролировать корпорацию, сможет выбирать разные подходы.

Национализация бизнес-корпорации – это тема, на которую в Соединенных Штатах наложено табу… в общем, но не в частностях. Каждый раз, когда крупная корпорация сталкивалась с серьезными трудностями (например, с банкротством, способным привести к уничтожению большого количества рабочих мест), в качестве одного из первейших вариантов действий непременно возникал вариант массированного вмешательства государства, что зачастую предусматривало и непосредственную национализацию. Этот подход применялся в нашей стране неоднократно: американские путешественники ездят сегодня на поездах Amtrak (Национальная корпорация железнодорожных пассажирских перевозок); жители штата Теннесси уже не один год пользуются электроэнергией, которую им поставляет государственная электростанция; Почтовая служба США тоже была в свое время частным предприятием. И вне всякого сомнения, другие нации проявили в этом отношении еще большую амбициозность.

Но с точки зрения организационной теории вопрос заключается не в том, является ли национализация законной, а в том, работает ли этот подход – хотя бы в конкретных, ограниченных условиях. Если говорить о реакции крупных корпораций на проблемы социальной ответственности, то ответ на этот вопрос будет отрицательным. Многочисленные факты свидетельствуют о том, что социальные трудности возникают чаще из-за размера организации и степени ее бюрократизации, чем по причине формы собственности. С другой стороны, вопреки распространенному в Соединенных Штатах убеждению национализация далеко не всегда наносит вред экономической эффективности организации. Renault долгое время была одной из самых преуспевающих автомобилестроительных компаний за пределами Японии; а ведь ее национализировало французское правительство вскоре после Второй мировой войны. Точно так же находящаяся в собственности государства Canadian National на протяжении многих лет остается новаторской и эффективной железной дорогой. Прогноз в данном случае может оказаться, что называется, самореализующимся; если люди убеждены, что переход организации в собственность государства непременно ведет к постоянным вмешательствам, политизации и неэффективности, то именно это и произойдет. Однако если люди считают, что национализация должна сработать, то перешедшие в собственность государства предприятия привлекут наилучшие таланты в стране и, следовательно, будут очень эффективными.

Но нужно признать, что экономическая эффективность дает нам не больше причин благосклонно относиться к национализации, чем соображения, связанные с социальной ответственностью корпораций. Однако национализация, судя по всему, действительно имеет смысл как минимум в двух конкретных контекстах. Первый контекст – когда частный сектор не выполняет адекватно свою миссию, которая в глазах общества является необходимой. Наверное, именно по этой причине в Америке есть ee Amtrak, и этим объясняется, почему страны третьего мира часто создают государственные предприятия. Второй контекст возникает, когда виды деятельности, которыми занимается организация, должны в конечном счете быть настолько сильно привязаны к государственной политике, что лучше всего управлять ею как одним из «ответвлений» государства. Канадское правительство, например, создало нефтяную организацию Petrocan, которая призвана действовать как своеобразное «окно», источник знаний в чрезвычайно чувствительной нефтяной отрасли.

Таким образом, использование данной позиции в качестве одного из вариантов решения, кому следует контролировать корпорацию, должно диктоваться насущными требованиями момента, а не пустой риторикой. Конечно, к лозунгу «Национализируй!» не нужно относиться как к панацее, но и полностью отказываться от этого подхода, считая его не подходящим ни в каких условиях, тоже не стоит.

Менее экстремальная позиция – по крайней мере в контексте американских дебатов – призывает к внедрению формальных механизмов, которые позволят расширить управление корпораций. Сторонники этого подхода либо принимают юридическую фикцию о контроле акционеров и считают, что в корпорациях слишком узкая властная база, либо иначе реагируют на эволюционировавшую реальность, вообще ставя под сомнение законность управленческого контроля. Почему, вопрошают они, акционеры или выбравшие сами себя менеджеры должны иметь больше права на контроль серьезных решений этих крупных институтов, чем их работники, потребители или местное сообщество?

Эту позицию не следует путать с концепцией, которая сегодня широко известна под названием «менеджмент, основанный на участии персонала». Призыв к «демократизации» в данном случае имеет скорее политический, нежели морально-этический контекст; в его основе лежит не великодушие или благородство, а власть. Менеджеров не просят поделиться своей властью добровольно, их власть должна быть перераспределена законным путем. Это делает данную позицию фундаментальной и очень важной, особенно в Соединенных Штатах с присущей этой стране сильной традицией плюралистического контроля в институтах.

Дебаты о демократизации корпораций вполне способны сбить с толку, частично по причине того, что многие идеи и предложения до сих пор сформулированы весьма нечетко. Но мы можем несколько упорядочить их, рассмотрев – в контексте организационной теории – два базовых средства демократизации и две основные заинтересованные группы, принимающие участие в этом процессе. Их комбинации дают нам четыре возможные формы корпоративной демократии (рис. 15.2).