Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Рис. 15.2.Четыре базовые формы корпоративной демократии

Первая форма предусматривает выборы представителей в совет директоров, и мы называем ее представительской демократией . Вторая форма реализуется путем формального, но непосредственного участия людей во внутренних процессах принятия решений; ее мы называем демократией прямого участия . Каждая из этих двух форм может быть сфокусирована либо на работниках , либо на многочисленных сторонних заинтересованных группах – во втором случае мы имеем дело с плюралистической формой демократии. Это и есть четыре базовые формы демократии – в теории. Следует, однако, признать, что на практике мы крайне редко приближаемся к ним, не говоря уже о том, чтобы достичь той или иной формы в чистом виде. Но они означают, что дебаты под лозунгом «Демократизируй!» вполне могут возобновляться с новой силой.

В первую очередь европейские дебаты были сфокусированы на форме рабочей представительской демократии. Этот вариант демократии в определенном смысле достигнут в Югославии, в которой работники всех, кроме самых небольших, фирм избирают членов управленческих групп, довольно сильно напоминающих американские советы директоров. А в Германии в рамках так называемой концепции Mitbestimmung («кодетерминация» или совместное принятие решений) работники корпорации и акционеры должны избираться и быть представлены в совете директоров в равном количестве.

То, что мы наблюдаем в связи с этой формой корпоративной демократии на практике, представляет собой вполне четкую и цельную картину, но не подтверждает ни мнения ее ярых сторонников, ни тех, кто всячески пытается очернить ее. Представительство рабочих в советах не способно заметно сказаться на результатах их деятельности. Представители рабочих, как правило, озабочены вопросами заработной платы и благосостояния, и большинство вопросов все равно отдают на откуп менеджменту. Вот почему фирмы, контролируемые работниками (как и находящиеся в собственности государства), действуют ненамного более социально ответственно, чем частные.

С другой стороны, рабочая представительская демократия способна обеспечивать определенные выгоды. По сообщениям в прессе, Хельмут Шмидт, будучи на посту канцлера Восточной Германии, сказал, что «ключом к послевоенному экономическому чуду этой страны стала развитая и сложная система участия рабочих в управлении компаниями» [203] Garson G. D. The Codetermination Model of Workers' Participation: Where Is It Leading? // Sloan Management Review. – Spring 1977. – P. 63. . И хотя подтвердить это утверждение никто не может, очевидно, что серьезного вреда кодетерминация немецкой экономике не причинила. Окружив немецкую корпорацию аурой законности, привлекая работников (по крайней мере формально) к управлению и открыв новые линии коммуникации, она, судя по всему, действительно усилила в Германии дух предпринимательства (хотя и не оказала особого влияния на то, как принимались решения в корпорациях этой страны). Самое важное, что кодетерминация, несомненно, привела к лучшему пониманию и сотрудничеству между менеджерами и членами профсоюзов, занимающими большинство мест в советах директоров от рабочих.

Первые дебаты на тему представительской демократии в Соединенных Штатах стали сигналом того, что мы начали двигаться в другом направлении. В американских корпорациях наблюдается все более устойчивая тенденция к выбору членов советов директоров со стороны – т. е. представителей самых разных заинтересованных групп, потребителей, меньшинств, защитников окружающей среды и т. д.

Это явно перекликается с традицией, характерной для американских демократических институтов, например для муниципальных и школьных советов, не говоря уж о советах самих корпораций.

Критики не раз указывали на проблемы, связанные с определением этих заинтересованных групп и с поиском средств для проведения таких выборов. Принцип «один человек – один голос», возможно, довольно просто применить к выбору представителей от рабочих; но столь же простого правила не существует, если речь идет о представителях потребителей или групп защитников окружающей среды, не говоря уж о тех, кто представляет «общественные интересы».

И все же просто удивительно: все эти вещи сработали в Соединенных Штатах Америки, когда американцы решили применить в этой области коллективный разум.

Вот один пример, с которым мне пришлось столкнуться и который очень красноречиво подчеркивает эту мою мысль. Согласно отчету Conference Board [204] Conference Board – частная научно-исследовательская организация, распространяющая профессиональную информацию об условиях рынка, менеджменте компаний и т. д. – Прим. пер. , введение председателем Верховного суда штата Нью-Джерси в состав совета директоров Prudential Insurance [205] Prudential Insurance – крупная страховая компания. – Прим. пер шести общественных директоров из двадцати четырех членов, оказалось, по мнению этой компании, «весьма эффективным» шагом [206] Bacon J., Brown J. K. Corporate Directorship Practices: Role, Selection and Legal Status of the Board // Conference Board and American Society of Corporate Secretaries, Inc., 1975. – P. 48. .

Предложения относительно представительской демократии, а по сути, также идеи национализации и восстановления контроля со стороны акционеров, базируются на предпосылке о наличии реальной власти у советов директоров. Таким образом, будет логичным далее рассмотреть роль советов директоров в организациях и соответственно уровень их властных полномочий.

По закону бизнесом в корпорации должен «управлять» совет директоров. Однако понятно, что ничего подобного он не делает. Управляют корпорацией менеджеры, хотя, конечно, некоторые из них порой и являются членами советов директоров. Какова же тогда роль этих советов, особенно «сторонних» директоров?

Самая заметная, ощутимая роль совета директоров, которая четко оговорена в законодательстве, заключается в том, что он назначает и, конечно, увольняет главного исполнительного директора – человека, который, в свою очередь, назначает остальных руководителей компании. Вторая важная роль совета – это прямой контроль и управление в периоды кризисов, например когда менеджмент оказывается не в состоянии исполнять свои обязанности. И третья роль – анализировать основные решения менеджмента, а также его общую эффективность.

Это три основные роли совета директоров, связанные с контролем. По крайней мере в принципе, поскольку у нас сегодня нет недостатка в свидетельствах, что есть немало трудностей с исполнением этих ролей, особенно у сторонних директоров. Ведь последние занимаются этой работой не полный рабочий день, а только во время нерегулярных коротких собраний, на которых им приходится сталкиваться со сложной организацией, управляемой отлично организованным менеджментом, встречающимся с этими проблемами ежедневно. В итоге происходит следующее: совет директоров стремится ограничить свои обязанности тем, что назначает и заменяет высшее руководство и доносит этот факт до соответствующих лиц – и все. На самом деле и эти его полномочия очень ограничены, ведь нельзя же слишком часто менять менеджеров, особенно высшего звена. В определенном смысле совет директоров можно сравнить с пчелой, кружащейся над человеком, собирающим цветы. Этому человеку приходится действовать очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу ужалить его, но он может продолжать делать свое дело. И даже если он все же сделает что-то, что не понравится пчеле, ужалить его она сможет только один раз. Поэтому многие советы директоров стараются знать ровно столько, чтобы можно было определить, что менеджмент не справляется со своими обязанностями, и иметь возможность вовремя заменить его.