Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Но если советы директоров обычно слабы в области контроля организаций, то существует и другая явная тенденция: они очень сильны в сфере предоставления услуг своим организациям. В связи с этим они играют еще как минимум четыре важные роли. Во-первых, совет директоров «кооптирует» влиятельных аутсайдеров. Организация использует статус членства в своем совете, чтобы заручиться поддержкой влиятельных людей, которые могут быть ей полезны (например, в случае с крупными спонсорами, заседающими в университетских советах). Во-вторых, членство в совете директоров может быть средством для налаживания контактов, необходимых организации (например, когда ушедшие в отставку военные становятся членами советов фирм, производящих оружие). Нередко это делается для того, чтобы помочь организации заключить выгодный контракт или собрать денежные средства. В-третьих, места в совете могут использоваться для укрепления репутации организации (когда в совет приглашается космонавт или какая-то другая знаменитость). И наконец, в-четвертых, членство в совете может использоваться для получения услуг консультационного характера (например, членами советов директоров многих крупных корпораций являются опытные банкиры и юристы).

Насколько же эффективно советы директоров служат своим организациям и в какой мере они их контролируют? Несомненно, некоторые советы действительно обладают определенной степенью контроля, особенно если их члены представляют собой хорошо сплоченное сообщество единомышленников, например если это основные владельцы корпорации. Однако, как уже говорилось, этот контроль в лучшем случае можно назвать очень нежестким и ограниченным. Другие советы не делают и этого, особенно если они представлены людьми, имеющими разные интересы.

Представлять всех – в конечном итоге значит не представлять никого, и здесь совет директоров весьма невыгодно смотрится на фоне очень хорошо организованного менеджмента, который точно знает, чего хочет. (Или, если подходить к данной проблеме с точки зрения избирателя, человек, который заседает где-то вдали от него в качестве его представителя, вряд ли способен контролировать то, что происходит в его повседневной жизни – эффективность выполняемой им работы, потребляемые им продукты, степень загрязненности рек и т. д.). Если же говорить о корпорациях, то это, по всей вероятности, в равной мере относится к директорам, которые представляют интересы не меньшего количества небольших акционеров, чем те, которые представляют множество рабочих или потребителей; и даже к директорам, представляющим правительство, потому что иногда все вместе они составляют чрезвычайно сложный набор групп, оказывающих друг на друга давление. Такие советы директоров в лучшем случае становятся инструментами организации, обеспечивая ее разными услугами, о которых мы говорили выше, а в худшем – простыми фасадами формальной власти. Вот почему нам не следует ожидать многого от представительских форм корпоративной демократии.

Несмотря на все связанные с ней проблемы демократия прямого участия по сравнению с представительской поистине прозрачна. Это такой тип перевернутой вверх дном базовой демократии, при котором рабочие непосредственно участвуют в процессе принятия решений (а не контролируют решения менеджмента, поступающие от совета директоров), а также избирают собственных менеджеров (которые в результате становятся больше администраторами, чем начальством). Однако следует признать, что все предложения и идеи относительно этого вида демократии отличаются невероятной расплывчатостью, и мне не приходилось встречать ни одной крупной фирмы, работающей в сфере массового производства или обслуживания, – и даже ни одной компании, которая находилась бы в собственности самих работников или профсоюзов, – которая хотя бы приблизилась к этому типу демократии.

Что же препятствует распространению рабочей демократии прямого участия? С моей точки зрения, на ее пути до сих пор стояло нечто весьма четкое и очевидное – структура, которая требовалась организациям, делавшим попытки применить ее на практике. Рабочую демократию прямого участия – да и, если на то пошло, рабочую представительскую демократию – пытались внедрить прежде всего в крупных организациях, где трудится множество людей, занимающихся в основном рутинным, неквалифицированным трудом, типичным для большинства фирм из сферы массового производства и обслуживания. Речь, конечно, идет об организациях, структурированных как механистические бюрократии. А одним из основных требований любой механистической бюрократии является потребность в жесткой координации, т. е. координации того типа, который может обеспечить только централизованная администрация. Например, огромное множество решений, связанных с производством автомобилей на заводах Volvo, расположенных в городе Кальмар (Швейцария), не может приниматься автономными группами, которые будут действовать по своему усмотрению. В конце процесса сборки все детали машины должны четко подходить друг к другу и сочетаться определенным способом. Подобные решения требуют очень развитой системы бюрократической координации, поэтому автомобилестроительные компании, как правило, имеют структуру жесткой иерархии властных полномочий.

В организациях другого типа, например в работающих изолированно фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, таких как университеты, больницы или новаторские фирмы из сферы высоких технологий, – т. е. в организациях, имеющих очень разные потребности в области центральной координации, – демократия прямого участия действительно вполне применима. Но поборники организационной демократии ратуют отнюдь не за изменения в больницах или в высокотехнологичных компаниях. Их объектом являются именно гигантские массовые производители. Но в таких корпорациях до тех пор, пока операционный труд не станет квалифицированным и профессиональным по своей природе, ничего похожего на представительскую демократию ожидать, конечно, не следует.

В принципе, плюралистическая форма демократии прямого участия означает, что самые разные группы за рамками корпорации могут тем или иным способом напрямую контролировать ее процессы принятия решений. На практике же эта концепция еще более эфемерна, чем рабочая форма представительской демократии. Понятно, что, если полностью открыть внутренние процессы принятия решений корпорации для сторонних лиц и групп, это приведет только к одному – к полному хаосу. Однако определенные, очень ограниченные формы участия внешних сторон в принятии решений могут быть не только целесообразными, но и иногда просто желательными. Представьте себе, например, высших руководителей телефонной компании, которые разрешают конфликты по поводу тарифов с представителями потребительских групп в тиши своих кабинетов, а не во время шумных и скандальных публичных слушаний.