Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Никто не знает бизнес бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все. Я знал свои товары, знал затраты, я разбирался в методиках продаж, знал потребителей. Я знал все и передал эти знания своим людям; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. Конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться.

Обратите внимание на то, о каком виде знаний тут идет речь: не о теоретических постулатах и не об аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя, они, конечно, тоже полезны), а о персональных знаниях, внутреннем понимании, которое сродни чувству глины нашего гончара. Факты доступны каждому, знания же данного типа нет. Мудрость – вот слово, которое лучше всего их описывает. Однако это слово утратило свой смысл в бюрократических структурах, которые мы сами для себя создали; в системах, изначально предназначенных для того, чтобы отдалить наших лидеров от операционных деталей. Покажите мне менеджера, который считает, что вполне может положиться в деле создания стратегии на формальное планирование, и я покажу вам управленца, не понимающего свой бизнес изнутри либо неспособного подходить к делу творчески.

Мастер-ремесленник должен научиться замечать то, чего не видят другие люди; такая же задача стоит перед менеджером, вырабатывающим стратегию. Эффективнее всего способны подмечать важные явления и использовать первые ростки новых благоприятных тенденций те, кто обладает своего рода периферийным зрением.

Где бы вы ни находились – в кабинете исполнительного директора на Манхэттене или в гончарной мастерской в Монреале, – главным условием эффективного управления стратегиями является умение замечать «возникающие» модели и помогать им оформиться. Работа менеджера заключается не только в том, чтобы пересматривать имеющиеся стратегии, но и в том, чтобы видеть их зарождение в разных подразделениях организации и в случае необходимости вмешиваться в этот процесс.

Так же как сорняки, неожиданно появляющиеся в вашем саду, некоторые «возникающие» стратегии нужно немедленно «выпалывать». Однако менеджер не может делать это сразу, поскольку завтрашнее видение зачастую произрастает на почве того, что сегодня считается заблуждением. (В конце концов, обожают же европейцы салат из листьев одуванчика, который в Америке считается одним из самых вредных сорняков!) Следовательно, за некоторыми моделями следует какое-то время наблюдать, пока их реальное влияние на вашу организацию не усилится. Тогда модели, которые доказали свою полезность, следует превратить в «сознательные» и внедрить в формальную стратегию, даже если для этого вам потребуется сдвинуть стратегический «зонт».

Итак, для эффективного управления в таком контексте необходимо создать климат, в котором смогут произрастать самые разные стратегии. В более сложных организациях это означает создание гибких структур, наем творческих людей, выработку широких зонтичных стратегий и постоянное наблюдение за «возникающими» моделями.

И наконец, менеджеры, обдумывающие возможность радикального изменения стратегического курса своей организации, должны всегда помнить о квантовой теории перемен. Как говорится в Библии, есть время сеять и есть время собирать урожай. Некоторые новые модели необходимо держать под контролем до тех пор, пока компания не будет готова к стратегической революции или как минимум к отклонению от курса. Менеджеры, которые излишне увлечены идеей перемен или стабильности, со временем непременно нанесут своей организации вред. Чтобы выявлять модели, руководитель должен уметь чувствовать, когда следует пользоваться плодами старых, утвердившихся стратегий, а когда – приложить усилия для замены их новыми.

Хотя «стратегия» – это слово, которое в первую очередь ассоциируется с будущим, ее связь с прошлым не менее важна. Как когда-то заметил Серен Кьеркегор, мы проживаем жизнь вперед, но понимаем ее задним числом. Вырабатывая стратегию, менеджер может связать ее с будущим, но понимать ее он должен через прошлое.

Подобно мастеру, сидящему у гончарного круга, организациям, если они хотят эффективно управлять своим будущим, необходимо научиться чувствовать свое прошлое. Только поняв модели, определявшие их поведение, они смогут в полной мере разобраться, какими способностями и потенциалом они обладают. Таким образом, создание стратегии, как и процесс созидания в любом ремесле, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.

Статья, которая воспроизводится далее, была написана более чем за десять лет до предыдущей. В ней я обсуждаю совершенно другую и, по всей вероятности, более фундаментальную проблему – взаимосвязь анализа и интуиции, которая выражается в длительном и порою весьма напряженном противостоянии между так называемым штабным и линейным персоналом, а если говорить более конкретно – между людьми, занимающимися планированием, и людьми, занимающимися управлением. Если первые две статьи этой книги были результатом многолетних исследований и долгих размышлений, то третья появилась на свет почти спонтанно. Летом 1975 г., будучи во Франции на небольшой ферме в Перигоре, я прочитал книгу Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness («Психология сознания»), в которой излагались выводы, сделанные ученым в ходе изучения двух полушарий головного мозга человека. Хотя к тому времени внимание специалистов к этой теме уже несколько ослабело, для моего собственного исследования они стали отправной точкой.

То, что интерес к интуиции в определенном смысле вновь возродился благодаря биологам, можно назвать иронией судьбы. Вообще-то интуиция должна интересовать в первую очередь психологов. Но большинство психологов, стремясь к тому, чтобы их воспринимали как хороших ученых, долгое время пренебрегали изучением этого явления, а порою просто игнорировали его. Ведь если интуиция представляет собой процесс, недоступный для сознательного осмысления, то как они могли воспользоваться научными методами при ее описании? Однако со временем на сцену вышли такие люди, как Роджер Сперри, – настоящие ученые-исследователи, из тех, кто режет ткани скальпелем и т. д. и т. п., – именно они обнаружили интуицию, которая в известном смысле все это время «пряталась» в безмолвном правом полушарии человеческого мозга!

Читая книгу Орнштейна, я осознал, что на протяжении всего своего исследования славил именно интуицию, выискивая ее в самых неожиданных и потаенных местах. Вся основополагающая литература по менеджменту – не только академическая, но и прикладная – основную роль в организации отводила анализу, особенно если речь шла о так называемом профессиональном менеджменте; причем зачастую это принимало формы навязчивой идеи. Первым делом меня потрясло название книги Орнштейна, а затем уж я ее прочитал (обычно все происходит наоборот). Далее, как правило, когда я пишу свои работы, то сначала создаю целую кучу черновиков, и лишь потом материалы попадают в руки редактора, который может внести какие-либо изменения или предложить дополнения. Но статья «Планирование слева – управление справа» (Planning on the Left Side and Managing on the Right) вышла в 1976 г. практически в том же виде, в каком я написал ее на маленькой французской ферме в Перигоре.