Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Вот некоторые из наиболее общих моих выводов.

1. Все пять исполнительных директоров, за деятельностью которых я наблюдал, предпочитали устные средства коммуникации (особенно собрания и личные встречи) письменным (т. е. чтению и письму). Конечно, устное общение также линейно по своей природе, но оно характеризуется и другими качествами. Судя по всему, менеджеры предпочитали их по двум основным причинам.

Во-первых, устная коммуникация позволяет, помимо преподносимой вербальной информации, «считывать» выражение лица, тон, интонации и жесты собеседника. А как я уже говорил, эти раздражители «предназначены» для правого полушария мозга. Во-вторых – что, наверное, еще важнее, – устная коммуникация дает руководителям возможность обмениваться сведениями в режиме реального времени. Следовательно, сосредоточенность управленческих работников на устных средствах общения предполагает, что они стремятся к синхронному получению информации, чтобы учитывать особенности контекста, а не к упорядоченному и последовательному.

2. Кроме средств, которые менеджеры используют для получения и обмена данными, полезно рассмотреть содержание управленческой информации, а также проанализировать, что с ней делают руководители. Мое исследование продемонстрировало, что значительная доля сведений, поступающих к менеджерам и принимаемых ими, – это неопределенная, неточная информация умозрительного характера (личные впечатления и отношение к окружающим, толки, слухи, молва и т. д.). При этом сведения сугубо аналитического характера – отчеты, документы и, вообще, точные данные – интересовали большинство руководителей намного меньше.

Как же менеджеры могут использовать эту неаргументированную, созерцательно-умозрительную информацию? Я бы предположил, что они не «анализируют», а скорее «синтезируют» ее. (Как вы можете проанализировать настроение друга или гримасу, которую увидели в ответ на какое-то свое предложение?) Значительная часть такой информации помогает неявным образом понять свою организацию и ее внешнюю среду, увидеть, как говорится, «широкую картину». Это выражение, столь часто встречающееся в менеджменте, предполагает взаимосвязанное, холистическое использование информации.

Ряд слов и выражений, которые очень характерны для менеджеров, также указывают на то, что они прибегают именно к этому типу мыслительного процесса. Например, выражение «чувствовать нутром» явно отражает результаты использования неявных моделей, которые менеджеры подсознательно создают. «Я не знаю почему, но нутром чувствую, что если мы сделаем то-то, то они отреагируют так-то». Не менее часто встречается и слово «интуиция» – для описания мыслительных процессов, которые работают вполне эффективно, но непонятно. Этим словом, как правило, обозначают различные загадочные умственные процессы. Возможно, фраза «он обладает интуицией» означает лишь то, что в правом полушарии этого человека сформировались хорошие неявные модели.

3. Немалый интерес представляет еще одно следствие приверженности менеджеров устной управленческой информации. Как правило, эти люди являются наиболее осведомленными членами организаций, но испытывают трудности при распространении информации среди своих подчиненных. Таким образом, когда менеджер, и без того перегруженный работой, обнаруживает новую задачу, которую надо выполнить, перед ним встает дилемма: ему необходимо либо передать выполнение этой задачи подчиненному, сопроводив ее всей соответствующей информацией, либо сделать все самому. При этом ни один из этих вариантов полностью не удовлетворит его.

Когда я впервые коснулся темы «дилемма делегирования», то объяснил ее временными факторами и природой управленческой информации. Поскольку большая ее часть имеет устный характер (т. е. хранится в голове менеджера), ее распространение требует немалого времени. Но сегодня благодаря исследованиям в области межполушарной асимметрии, мы имеем второе, возможно, более значимое объяснение причины существования этой дилеммы. Весьма вероятно, что менеджер просто неспособен передать другим часть имеющейся у него информации, поскольку она недоступна для его сознания.

4. Ранее я уже говорил, что менеджеры чувствуют себя как рыба в воде, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, мало упорядоченными системами. Теперь я могу представить доказательства этого. Дело в том, что все, что я до сих пор писал об использовании руководителями информации, предполагает, что их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями. Подтверждениями этого являются также высокий темп их работы (перерывы редки, дела следуют за делами, без остановки); ее сжатость (свыше половины задач, которые выполняли мои исполнительные директора, занимали не более девяти минут в день); разнообразие деятельности (их рабочий день не имел каких-либо четких моделей); положительное отношение к прерыванию их деятельности (приостановка собраний; то, что они держали открытыми двери своих кабинетов); отсутствие рутины (регулярных запланированных контактов мало, решаемые вопросы крайне редко предусмотрены в процессе общего планирования).

Очевидно, что менеджер действует не систематически и упорядоченно и что основное время он не занимается интеллектуальными размышлениями, посиживая на пригорке, попыхивая трубкой и анализируя проблемы. Ему приходится решать самые разные вопросы, причем в контексте повседневной работы – в одной руке телефон, а другая уже протянута для прощания уходящему посетителю. Менеджер одновременно вовлечен во множество дел; он непрерывно работает в синхронном, экспериментальном режиме, т. е. в режиме, характерном для правого полушария головного мозга.

5. Если бы можно было выделить наиболее важные из десяти основных ролей менеджера, описанных в одном из моих исследований, то лидер, связующее звено и лицо, решающее проблемы, были бы среди них несомненно. Как ни странно, но эти роли изучены и поняты меньше остальных. Лидер – роль, играя которую менеджер управляет своими подчиненными. Удивительно, но, несмотря на множество исследований в этой области, менеджеры и ученые по-прежнему практически ничего не знают о сути и природе лидерства; о том, почему одни люди ведут, а другие становятся ведомыми. Лидерство было и остается таинственным явлением, и модные общие словечки вроде «харизма» лишь подчеркивают наше невежество в этой области.

В роли связующего звена менеджер формирует сеть внешних контактов, которая становится для него личной информационной системой. Практически все виды деятельности, связанные с этой ролью, как и в предыдущем случае, остаются за рамками четких научных знаний. В роли же лица, решающего проблемы , менеджер ищет и находит пути выхода из кризисных ситуаций, возникающих в его организации. И вновь, несмотря на огромное количество работ, посвященных аналитическим методам принятия решений, почти ничего не написано о принятии решений в условиях сильного прессинга. Эти виды деятельности остаются вне поля зрения научного менеджмента, пребывая в сфере интуиции и опыта.