Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

6. А теперь обратимся к нашему исследованию процессов принятия стратегических решений [23] Mintzberg H., Raisinghani D., Theorét A. The Structure of «Unstructured» Decision Processes // Administrative Science Quarterly. – 1976. – P. 246–275. . Тут тоже есть два аспекта – диагноз ситуаций выбора и структура конкретных решений , – которые выделяются среди других тем, и нам практически ничего о них не известно. Они стоят особняком еще по одной причине: это, судя по всему, два самых важных аспекта. В частности, диагноз является критическим этапом принятия стратегического решения, поскольку именно здесь происходит выбор направления данного процесса. Поэтому удивительно, что вопрос диагноза почти не упоминается в литературе по планированию и теории менеджмента, где внимание в большинстве случаев сосредоточено на формальной оценке конкретных альтернатив. И тут встает вопрос: где и как должен ставиться диагноз? Очевидно, что во тьме суждений, мнений и интуиции.

7. Еще один момент, который следует учитывать при исследовании процессов принятия стратегических решений, – наличие и огромное влияние целого набора изменчивых факторов. Процессы принятия стратегических решений постоянно прерываются, ускоряются либо замедляются в зависимости от требований времени; они вынуждены отклоняться от первоначально выбранного курса и входить в цикл. И именно с этими факторами меньше всего можно справиться с помощью упорядоченных, последовательных методик анализа. В итоге, несмотря на огромную важность, особенности учета влияния изменчивых факторов в научной литературе по менеджменту практически не упоминаются. Рассмотрим, например, вопрос распределения времени. Очевидно, что это важнейший аспект, о котором руководитель должен помнить всегда. Ни один менеджер не предпримет никаких действий, не обдумав предварительно последствия быстрого или медленного выполнения задания, мгновенного переключения на себя инициативы или некоторой задержки решения, чтобы впоследствии избежать возможных осложнений. Однако в ходе одного масштабного исследования литературы по менеджменту было выявлено, что из 183 книг не нашлось и десятка, в которых обсуждалась бы тема распределения времени [24] Hardwick С. T., Landuyt B. F. Administrative Strategy and Decision Making, 2d ed. – Cincinnati: South Western, 1966. . Можно сказать, что менеджеры брошены на произвол судьбы и вынуждены в одиночку справляться с изменчивыми факторами, для чего просто необходимо уметь мыслить комплексно.

8. Когда перед руководителем стоит действительно важный выбор из ряда вариантов, как он его делает? Различают три основные модели выбора: анализ, суждение (умозаключение) и переговоры. Первая предусматривает систематическую оценку вариантов с точки зрения их последствий для заявленных организационных целей; вторая – это процесс, имеющий место в голове конкретного человека, принимающего решение; а третья заключается в проведении консультаций с разными людьми.

Один из самых потрясающих фактов, выявленных нами в ходе исследований, состоит в том, что, по собственному признанию менеджеров, очень немногие из них, делая выбор, используют точный и подробный анализ. Довольно активно применяется метод переговоров, но чаще всего выбор делается на основе суждений. Как правило, варианты и все касающиеся их данные «вводятся» в мозг менеджера, и выбор впоследствии делается как бы сам собой. Как именно это происходит, не объяснил еще никто; и об этом вы не прочитаете ни в одной научной работе.

9. Обратимся, наконец, к нашему исследованию процесса выработки стратегии в организациях. Оно выявило, что данный процесс вовсе не такой упорядоченный, последовательный и систематический, как его представляют в большинстве книг и статей по планированию. Чаще всего он неупорядочен, прерывист, конвульсивен и происходит резкими рывками. Конечно, в процессе выработки стратегии существуют периоды стабильности, но есть и периоды постоянных изменений, движения на ощупь и глобальных, революционных перемен. С моей точки зрения, «стратегия» представляет собой промежуточный фактор, который служит связующим звеном между динамической внешней средой и стабильной операционной системой организации. Стратегия – это «концепция» того, как организация будет существовать в своей среде в течение определенного времени.

Кроме того, среда меняется не в соответствии с какой-то конкретной моделью. И даже если бы это было так, человеческий мозг вряд ли был бы в состоянии воспринимать это таким образом. Люди склонны недостаточно остро реагировать на слабые внешние раздражители и неадекватно остро – на сильные. Следовательно, логично предположить, что стратегии взаимодействия организации и ее макро- и микросреды не могут изменяться в соответствии с четкими моделями.

Как же стратегическое планирование учитывает все эти рывки и конвульсии? Все говорит о том, что никак. И в данном случае эта ноша опять возлагается на плечи менеджера, особенно на его мыслительные процессы – интуитивные и эмпирические, – которые в состоянии справиться с нерегулярностью сигналов, поступающих в организацию из внешней среды.

10. Откуда появляются новые стратегии? Это слишком сложный вопрос, чтобы подробно ответить на него здесь. Однако следует сказать, что исследования выявили один важный факт. Все говорит о том, что формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, неспособны привести к созданию достаточно новаторской стратегии так же, как «основополагающие» процессы, широко распространенные в организациях той или иной конкретной отрасли [25] Подробнее эта тема обсуждается в книге Mintzberg Н. Strategy Planning. . Судя по всему, поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и прежде всего ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно, как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде. Разве может анализ, используемый под маркой стратегического планирования, дать такую стратегию?

Тут уместно вспомнить еще одну старую притчу. В ней рассказывается о трех слепцах, которые, ощупывая слона, стараются описать его. Один дотрагивается до хобота и говорит, что слон длинный и мягкий; другой ощупывает ногу и говорит, что слон массивный и цилиндрический; а третий, потрогав кожу, заявляет, что он грубый и морщинистый. Вот что пишет по этому поводу Орнштейн:

Каждый из этих людей, стоящих у той или иной части тела слона, может дать только ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но, сказав «морщинистый», «длинный и мягкий» или «массивный и цилиндрический», мы никогда не получим сколько-нибудь полного описания этого животного. Не выработав общей, всеобъемлющей точки зрения, мы так и останемся со своими заблуждениями, отдельными, разрозненными исследованиями, пребывая и далее в поисках. Нужная точка зрения подразумевает иной способ познания, который будет оставаться для нас недоступным, если мы будем продолжать исследовать отдельные части. Поскольку она не является итогом суммирования результатов отдельных наблюдений [26] Ornstein R. The Psychology of Consciousness. – San Francisco: Freeman, 1975. – P. 10. .