Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Какие же выводы мы можем сделать из всех этих сведений? Прежде всего я должен еще раз подчеркнуть, что написанное мной о двух полушариях головного мозга относится к области теорий и догадок. Исследователям еще только предстоит определить формальную взаимосвязь между процессами управления и межполушарной асимметрией [27] Практически одновременно с выходом в свет этой статьи Роберт Доктор представил отчет о результатах своего исследования (путем измерения мозговых волн с использованием электроэнцефалограммы) деятельности менеджеров высшего уровня и штабных аналитиков, которое позволило получить психологические доказательства того, что в данном случае имеет место вертикальная специализация. См. Doktor R. Problem Solving Styles of Executive and Management Scientists II TIMS Studies in Management Sciences. – 1978. – № 8. – P. 123–134. . Тем не менее эти сведения, судя по всему, действительно подтверждают правильность высказанной выше гипотезы: важные процессы политического уровня, необходимые для управления организацией, в значительной мере требуют способностей, отождествляемых с правым полушарием головного мозга.

Этот вывод отнюдь не означает, что левое полушарие не важно для высокопоставленных управленцев-стратегов. Каждый менеджер значительную долю времени отводит неявным расчетам и обдумываниям, и, если он хочет, чтобы его решение со временем было реализовано на практике, ему необходимо представить подавляющую часть своих интуитивных мыслительных процессов в логически упорядоченном виде. Огромные возможности, обычно ассоциируемые с правым полушарием, явно бесполезны без способностей левого. Художнику позволено писать картины и не уметь при этом точно выражать свои мысли – менеджер этого позволить себе не может.

Бесспорно, поистине выдающиеся менеджеры способны использовать эффективные процессы правого полушария (умение чувствовать нутром, интуиция, синтез) с эффективными процессами левого (членораздельная речь, логика, анализ). Однако мы вряд ли сможем стать свидетелями большого прогресса в теории управления, если руководители и исследователи, подобно Насреддину, и дальше будут продолжать искать ключ к менеджменту «в свете» упорядоченного анализа. В этом случае очень многое из того, что находится «в темноте» интуиции, останется непонятным.

Какие же выводы из всего вышесказанного могут сделать люди, связанные с менеджментом?

Во-первых, я бы не стал предлагать специалистам в сфере планирования и теоретикам менеджмента упаковать все свои методики и инструменты и уйти из организаций либо заняться в свободное время вязанием или медитацией. (Я этого не сделал – пока по крайней мере!) Мне представляется, что работа левого полушария по-прежнему необходима; аналитическое сообщество прочно и навсегда укоренилось на операционном и среднем уровнях большинства компаний. Реальные проблемы в данном случае характерны только для высшего уровня управления. Здесь анализ должен сосуществовать с интуицией, а возможно, и проистекать из нее – факт, который многие аналитики и специалисты в области планирования принимают крайне неохотно. С моей точки зрения, эффективность организации базируется не на ограниченной концепции, известной под названием «рациональность», а на комбинации здравой логики и мощной интуиции.

Прежде всего следует стараться планировать только в определенных обстоятельствах. Когда организация существует в стабильной среде и не нуждается в новаторской стратегии, составление формальных, систематических стратегических планов (и основополагающих стратегий) будет как раз впору. Но если внешняя среда нестабильна или организации нужна новаторская стратегия, по всей вероятности, наилучшим подходом к ее выработке будет отнюдь не стратегическое планирование.

Далее, эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство – задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую также важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства (мне стоит напоминать, что они должны делать это устно?); следовательно, даже самый лучший аналитик должен разбираться в вопросах организационной политики.

Несколько замечаний, касающихся преподавателей менеджмента. Если гипотезы и предположения, изложенные в этой статье, представляются им обоснованными, значит, самое время полностью пересмотреть некоторые идеи относительно образования в сфере менеджмента. К сожалению, революция в этой области, свидетелями которой мы являемся последние пятнадцать лет, хоть и принесла немало пользы, практически свела современную школу менеджмента к поклонению левому полушарию.

Так следует ли преподавателям менеджмента удивляться тому, что столько их выпускников занимают штабные должности, не имея даже намерений когда-либо заняться практическим управлением? Некоторые из самых известных школ менеджмента превратились, по сути, в закрытые системы, в которых профессора, очень мало интересующиеся реальной жизнью компаний, преподают студентам теоретические сведения из области математики, экономики и психологии. Менеджменту как таковому здесь отводится мало места. Существует насущная потребность изменить это положение вещей, разработав такие программы обучения, которые позволят максимально использовать потенциал человеческого мозга как в сфере аналитического, так и в сфере интуитивного мышления.

Ну а для менеджеров-практиков главным выводом из всего вышесказанного должна стать осторожность. Результаты исследования головного мозга не следует воспринимать как рекомендацию действовать под покровом темноты. Искусственные мистификации и сбивающие с толку поступки – любимый прием людей, которые стремятся защитить свою политическую базу; это не приносит пользы организации, как и попытки использовать интуицию в деятельности, которую вполне эффективно можно вести аналитическими методами. Однако чрезмерное увлечение анализом не лучше и, с моей точки зрения, является сегодня намного более серьезной и распространенной проблемой.

Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.