Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.

Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).

В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и "напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении"» [51] Peters J. T., Hammond K. R., Summers D. A. A Note on Intuitive vs. Analytical Thinking // Organizational Behavior and Human Performance. – 1974. – August. – P. 126. Цитата из Brunswik. . Достаточно одного неправильного переключения, и может оказаться, что вы движетесь в направлении, абсолютно противоположном желаемому; перенесите запятую в десятичной дроби на один разряд, и результат изменится в десятки раз. Интуиция же, в отличие от анализа, хотя и не отличается абсолютной точностью, в общем и целом при решении многих проблем дает достаточно точный ответ. На рис. 4.1 наглядно представлен один эксперимент, в котором интуитивный подход дал намного более узкий диапазон погрешности, в то время как аналитический подход чаще был абсолютно точным [52] Ibid. P. 129; см. также Hammond K. R., Hamm R. M., Arassca J., Pearson T. Direct Comparison of Efficiency of Intuitive and Analytical Cognition in Expert Judgement // IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics. – 1987. – September—October. – P. 753–768. .

Рис. 4.1.Распределение погрешности в эксперименте с целью оценки ошибочности интуитивного и аналитического мышления (по работе Peters et al., 1974, 128)

Таким образом, любая организация должна не только подкреплять свои интуитивные умозрения систематическим анализом, но и внимательно оценивать результаты формального анализа с использованием интуиции, основанной на «здравом смысле». Когда нужна точность, следует полагаться на анализ, но когда абсолютная точность не требуется, будет не только проще, но и безопаснее положиться в основном на интуицию.

Если интуитивные решения принимаются на основе эмоций и опыта, то аналитический подход к решению тех же проблем сопряжен с излишне сложными логическими выкладками. Как заметил Поланьи – и его замечание в данном случае можно считать не только аналогией, но и вполне конкретным примером, – любой пятилетний ребенок может кататься на велосипеде, сознательно не задумываясь над этим. Однако, при аналитическом подходе, «чтобы ехать на велосипеде… велосипедисту необходимо при каждом конкретном угле наклона соответствующим образом поворачивать переднее колесо, и этот угол в определенной мере обратно пропорционален квадрату скорости, на которой движется велосипедист» [53] Polanyi K., перефразировано в Braybrooke D., Lindblom С. E. A Strategy of Decision. – New York: Free Press, 1963. – P. 44–45. . Отлично охарактеризовал эту ситуацию С. Кертис: «Люди, мыслящие интуитивно, склонны сначала делать, а потом думать, если они вообще станут обдумывать свои поступки; а люди с аналитическим складом ума сначала думают, а потом действуют, причем действуют далеко не всегда» [54] Curtis Ch., Greenslet F. The Practical Cogitator. – Boston: Houghton Mifflin, 1945. – P. 18. . Короче говоря, когда приходится выбирать только один из этих подходов, в результате можно прийти либо к «вымиранию из-за интуиции», либо к «параличу из-за анализа» [55] Kast F. E., Rosenzweig J. E. Organization and Management: A Systems Approach. – New York: McGraw-Hill, 1970. .

Джей Форрестер в своей работе The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems («Контринтуитивное поведение социальных систем») выдвинул идею, что вмешательство интуиции в сложные социальные системы (такие, например, как деградация городов) зачастую приводит скорее к усугублению, чем к разрешению проблемы, поскольку наш мозг неспособен постичь сложнейшие циклы обратной связи без привлечения формальных моделей [56] Forrester J. W. The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems // Collected Papers of J. W. Forresler. – Cambridge: Wright-Allen Press, 1975. . Однако кому-нибудь явно следовало бы написать и статью «Контр аналитическое поведение социальных систем», поскольку понимание подобных систем предполагает также использование невербальных данных, которых не может учесть компьютер, а зачастую – просто недоступных для анализа в любых его формах.

Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение» [57] McKenny J., Keen P. G. W. How Managers' Minds Work // Harvard Business Review. – 1974. – May—June. – P. 84. . Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.