Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.

Первое принятое широкой научной общественностью операционное исследование, «весьма относительный анализ потерь во время боевых действий во Франции в мае 1940-х, который привел к важнейшему решению – не посылать больше британские войска во Францию» [58] Morse P. M. The History of the Development of Operations Research // Kelleher G. J., ed. The Challenge to Systems Analysis: Public Policy and Social Change. – New York: Wiley, 1970. – P. 28. , было, по словам руководителя предпринявшей его группы, «экспромтом в результате двухчасового изучения ситуации» [59] Montigny J. de, обзор выступления Harold Lardner, Bulletin of the Canadian Operational Research Society, 1972. – P. 5. .

Судя по всему, исследования операций эффективнее всего работают, если в них участвуют сообразительные люди, которые комфортно чувствуют себя при работе с цифрами и при решении сложных организационных проблем наряду с аналитическим мышлением демонстрируют здравый смысл. Менеджерам, многие из которых склонны упускать из виду достоверные точные данные, могут помочь аналитики, которые имеют время и желание внедрить анализ таких данных в процесс принятия решений. Подобное сотрудничество приводит к «нелогическому» анализу, в котором межфункциональные команды аналитиков объединяют интуицию с систематическим подходом.

Хороший системный аналитик – настоящий «хохем». «Хохем» – это еврейское слово, обозначающее «мудреца» с некоторым оттенком вызывающей смелости и даже нахальства. Его сила в креативности. Хотя он иногда путает средства с целями и подгоняет цели к средствам, он обычно избегает таких банальных процессов, предпочитая вместо этого творчески внедрять элементы в новые системы и вырабатывая в результате собственные средства и цели [60] Wildavsky A. The Political Essay of Efficiency: Cost-Benefit Analysis, Systems Analysis, and Program Budgeting // Public Administration Review. – 1968. – P. 298. .

«Нелогический» анализ способен обеспечить менеджеров не столько решениями, сколько перспективами, которые они нередко склонны упускать из-за напряженного временного графика работы и ориентации на устные формы коммуникации. Он предлагает им новые средства для оценки рынка или экономических факторов либо новые концепции функционирования их собственных организаций. «Нелогический» анализ может продемонстрировать ошибки интуитивного мышления и поставить под сомнение вполне устоявшиеся предположения и предпосылки. Это «быстрый и неточный» анализ сложных насущных проблем, благодаря которому менеджер, чрезвычайно загруженный работой, способен принять решение в течение нескольких дней, – на которое у команды аналитиков ушли бы несколько недель.

Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».

Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.

1. Формальная информация зачастую очень не полная . Формальная управленческая информация в большинстве случаев просто-напросто недостаточно «исчерпывающая» для менеджеров (например, игнорируются данные о потерянном сбыте или о рисках); в ней не учитываются многие аспекты, которые невозможно оценить количественно (в том числе организационная политика, личностные качества сотрудников, качество продуктов и т. д.), а также те, которые нельзя передать в процессе опосредованного общения (тон голоса, жесты, выражение лица и т. д.); более того, она, как правило, плохо отражает внешнюю ситуацию.

2. Формальная информация, объединяя данные, нередко является для менеджера слишком общей . В большинстве случаев для управленческого персонала полезны не суммарные данные о падении объема продаж, а сведения, по каким причинам, например, конкретные господа потребители в прошлом месяце не купили предлагаемую его компанией зубную пасту. Иными словами, одно неформальное обсуждение иногда может «сказать» менеджеру намного больше, чем мириады точных статистических данных.

3. Формальная информация часто поступает слишком поздно . Чтобы событие стало свершившимся фактом, требуется определенное время, и еще больше времени нужно для того, чтобы эти факты задокументировать, объединить и составить по ним отчет. Так, пока американские лидеры в Вашингтоне знакомились со статистикой потерь во Вьетнаме, живые вьетконговцы маршировали по тропам в джунглях. Зачастую, чтобы эффективно работать в долгосрочном периоде, необходимо уметь быстро реагировать на краткосрочные события, и это касается даже руководителей самого высокого ранга и самых крупных организаций.

4. Некоторые формальные данные недостоверны . Можем ли мы быть полностью уверены в достоверности каких-либо статистических данных? Если говорить, например, о жертвах военных операций во Вьетнаме, то какая часть из них были бойцами-вьетконговцами, а какая – невинными мирными жителями? А как насчет тестов проверки умственных способностей? Ну а в бизнесе – что на самом деле отражают данные о качестве; можно ли быть полностью уверенным в сведениях о рынке; означают ли показатели роста прибыли реальное повышение эффективности работы организации или это просто результат предыдущих инвестиций, по ошибке зарегистрированных как снижение расходов?