Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Однако некоторые типы решений, по своей природе менее связанные с профессиональным трудом, действительно попадают в сферу действия того, что можно назвать административным приказом; иными словами, они являются исключительной прерогативой административного персонала. К ним относятся, например, некоторые решения финансового характера – о покупке или продаже собственности организации или о начале кампаний по сбору финансовых средств. Поскольку многие вспомогательные службы организованы по принципу традиционной нисходящей иерархии, они тоже часто оказываются в сфере контроля центральной администрации. Но вспомогательные подразделения, которые наиболее важны для успешной профессиональной деятельности, например университетские библиотеки и компьютерные центры, обычно контролируются коллегиально. В ходе принятия таких решений центральная администрация, делая тот или иной выбор, объединяется с профессионалами.

Кроме того, центральная администрация может играть ведущую роль в определении процедур, с применением которых в организации функционирует коллективный процесс: какие комитеты в ней должны быть созданы, кто в них назначается и т. д. В конце концов, именно администраторы располагают достаточным временем, чтобы посвящать его сугубо административной деятельности. Эта роль может обеспечивать высококвалифицированных администраторов значительной властью, хотя и неявной, над решениями, принятыми другими людьми. Кроме того, во времена кризисов администраторы имеют больше полномочий, поскольку профессионалы, как правило, склонны в таких условиях подчиняться руководству, полагаясь на его умение справляться с проблемами и принимать правильные решения.

Необходимо, однако, признать, что в профессиональной организации существует множество проблем, которые не подвластны ни администраторам, ни профессионалам, – они решаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с административным персоналом разных подразделений. К наиболее важным решениям этого типа относятся те, которые связаны с определением, созданием, проектированием и аннулированием отдельных участков, т. е. всевозможных программ и отделов. Это могут быть также наем и продвижение профессионалов, в некоторых случаях – составление бюджета, разработка и планирование интерактивных процедур (если они не внедряются в результате принятия административных указов).

Процесс принятия решений состоит из трех этапов: идентификация потребности в решении, выработка вариантов решения и выбор одного из них. Успех идентификации зависит в первую очередь от индивидуальной инициативы. Учитывая сложность профессионального труда и четкость границ его отдельных участков, изменения в этой конфигурации трудно представить себе без инициирующего их «спонсора» или «поборника». Этот человек может участвовать и в выработке решений, но обычно для ее успеха требуются также коллективные усилия специальной команды. А этап выбора, как правило, представляет собой полностью интерактивный процесс, к которому привлекаются несколько уровней постоянных комитетов, состоящих из профессионалов и администраторов, а иногда и из представителей сторонних организаций (например, государственных органов). Именно на этом этапе мы можем воочию убедиться, насколько сложна задача взаимного регулирования административного персонала в этой конфигурации и насколько от него зависит успешность организации.

Как же работают эти интерактивные процессы на практике? Некоторые авторы традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, в которой решения принимаются «сообществом индивидов и групп, играющих разные роли и имеющих разную специализацию, но при этом имеющих общие цели и решающих общие организационные задачи» [136] Taylor W. H. The Nature of Policy Making in Universities // The Canadian Journal of Higher Education. – 1983. – № 1. – P. 18. . Общие интересы, по их мнению, являются основной движущей силой, и решения принимаются путем достижения консенсуса. Другие авторы, в отличие от первых, предлагают политическую модель, в которой различия между группами, объединенными по интересам, резко противоречат друг другу и являются непримиримыми. В результате участники процесса выработки решения стремятся обслужить свои личные интересы , и основным их инструментом являются политические факторы.

Очевидно, однако, что ни общие, ни личные интересы не могут доминировать в процессе принятия решений постоянно; понятно, что нам следует ожидать возникновения в организации их различных комбинаций. Профессионалы могут соглашаться с целями, но спорить с предлагаемыми способами, которыми они будут достигаться. Более того, иногда консенсус может быть достигнут даже в тех случаях, когда стороны имеют совершенно разные цели: в конце концов, демократы в конгрессе США иногда голосуют за предложения республиканцев. По сути, чтобы четко разграничить коллегиальность и политику, нам необходимо учитывать не только поведение, но и мотивацию. Политический успех иногда требует коллегиального подхода – например, если необходимо замаскировать личные интересы, представив их под покровом общего блага. Точно так же и коллегиальные цели подчас предполагают использование политических средств. Следовательно, нам нужно рассматривать как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о благе организации или института, и как политическое – любое поведение, обусловленное прежде всего личными интересами (интересами индивида или его подразделения).

Третья модель, которая часто используется, например, для объяснения процесса принятия решений в университетах, называется моделью « мусорного ведра ». В данном случае процесс принятия решений характеризуется «набором разных вариантов решения проблем; вопросов и чувств, нацеленных на поиск ситуаций, в которых решение можно будет выставить на всеобщее обсуждение; решений, ориентированных на вопросы, на которые они могут дать ответы; и лиц, ответственных за принятие решений и ищущих, чем себя занять» [137] Cohen M. D, March L. G., Olsen J. P. A Garbage Can Model of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly. – 1972. – P. 1. March and Olsen. Ambiguity and Choice. . Иными словами, поведение не является целенаправленным; оно зачастую случайно и беспорядочно, поскольку цели неясны, а средства для их достижения труднодоступны. Кроме того, работники участвуют в таких процессах непостоянно, потому что это требует от них больших затрат времени и сил. Таким образом, вместо общих интересов в коллегиальной модели и личных интересов – в политической в модели «мусорного ведра» мы имеем дело с отсутствием интереса .