Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Именно этими двумя характеристиками профессиональной организации – демократичностью и автономией – обусловлены и их основные проблемы. Поскольку надежного способа контролировать работу тут не существует – за исключением контроля со стороны соответствующей профессиональной области деятельности, – никто не исправляет недостатки, которых зачастую сами профессионалы не замечают. А они действительно склонны игнорировать проблемы, связанные с координацией, свободой действий и новаторством, характерные для данной конфигурации.

Профессиональная организация может эффективно контролировать свое операционное ядро только путем стандартизации навыков. Однако, как мы знаем, это в лучшем случае очень нежесткий механизм координации; он не позволяет организации удовлетворить многие ее потребности. Одна из таких потребностей – необходимость координировать деятельность профессионалов и вспомогательного персонала. Профессионалы стремятся отдавать приказы. Но это нередко приводит к тому, что представители вспомогательного персонала оказываются между двух огней, испытывая давление в рамках вертикальных полномочий, т. е. со стороны линейных менеджеров, и в рамках горизонтальных полномочий – со стороны профессионалов, обладающих экспертной властью. Другая потребность – обеспечение координации между самими профессионалами. В экстремальном проявлении профессиональные организации можно рассматривать как собрания независимых индивидов, объединившихся только для того, чтобы совместно пользоваться ресурсами и услугами вспомогательного персонала. Этому способствует процесс создания отдельных участков, но некоторые вещи неизбежно просачиваются сквозь щели между этими участками. Однако, поскольку в профессиональных организациях отсутствует какой-либо четкий и прозрачный механизм координации, который позволил бы упорядочить этот процесс, в них неизменно случаются многочисленные и весьма жесткие конфликты. В результате из-за постоянного пересмотра конкретных условий и программ, которые либо были недостаточно хорошо разработаны, либо незаслуженно выделены среди других, проливаются целые реки политической крови.

Создание отдельных участков приводит к еще одной серьезной проблеме. Дело в том, что профессионалы-индивиды имеют огромную свободу выбора, а применение ими сложных навыков, какими бы стандартизованными они ни были, предусматривает значительную долю субъективности суждений и мнений. Автономность и свобода действий весьма полезны и эффективны, если профессионалы организации действительно опытны и последовательны. В противном случае возникают сложности. Понятно, что некоторые профессионалы либо недостаточно компетентны, либо просто ленивы. Другие могут путать потребности своих клиентов с навыками, наиболее распространенными в их области деятельности. Поэтому они пользуются программами, которые им больше всего нравятся, и полностью отказываются от применения других (как, например, терапевт, который считает, что все его пациенты, да и вообще все люди, нуждаются в сеансах психоанализа). В итоге клиенты не получают то, чего хотят, – да, впрочем, и то, что им нужно на самом деле.

Усилиям, направленным на устранение такой перестановки мест, средств и целей, препятствует целый ряд факторов. В частности, профессионалы печально знамениты тем, что они стараются не выступать против своих. Например, они крайне редко осуждают неподобающее поведение коллег через профессиональные ассоциации. Второй фактор (который, по всей вероятности, позволяет объяснить первый) – это огромная сложность оценки результатов профессионального труда. Если психиатры не могут даже дать точного определения понятиям «излечение» или «здоровый», то как они могут доказать, что психоанализ лечит шизофрению более эффективно, чем химиотерапия?

Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать не только потребности их клиентов, но и потребности своей организации. Многие профессионалы верны прежде всего своей области деятельности и отрасли знаний, а не месту, в котором им довелось практиковать свои навыки в этой сфере. Но профессиональным организациям не менее, чем другим, нужны лояльные, приверженные работники, которые будут поддерживать их общие стратегии, работать в административных комитетах, помогать им в конфликтных ситуациях, возникающих у них с профессиональными сообществами и ассоциациями. Сотрудничество является непременным условием нормального функционирования административной структуры таких организаций, но многие профессионалы очень яростно ему сопротивляются.

Серьезное новаторство в профессиональной организации тоже возможно только при наличии кооперации и сотрудничества между ее членами. Уже существующие программы могут быть усовершенствованы и доведены до идеала профессионалом, но новые, как правило, выходят за рамки конкретных областей специализации – они требуют реорганизации отдельных участков и, следовательно, не могут быть созданы без совместных действий разных специалистов. Но нежелание профессионалов сотрудничать друг с другом, а также сложность коллективных процессов нередко приводят к сопротивлению любым новаторским инициативам в организации данного типа. В конце концов, это профессиональные бюрократии, т. е. структуры, ориентированные на эффективность и созданные для усовершенствования конкретных программ в стабильной среде, а не структуры, нацеленные на решение проблем с целью создания новых программ для удовлетворения непредвиденных потребностей.

Проблемы новаторства в профессиональных организациях коренятся в конвергентном мышлении, дедуктивных рассуждениях и в способе аргументации профессионалов, которые рассматривают конкретные ситуации с точки зрения общей концепции. Это означает, что новые задачи поступают на одни и те же, давно существующие отдельные участки, что отлично иллюстрируют слова Ф. Спенсера: «Обо всех пациентах, имевших серьезные осложнения или умерших в наших трех больницах <���…>, сообщается в центральный офис. Отчет составляется в форме повествовательного описания последовательности событий, его длина колеблется от трети страницы до целой». Шесть из восьми таких случаев еженедельно обсуждаются в ходе часовой конференции «по вопросам смертности и заболеваемости». Хирург делает доклад, после чего следуют «вопросы и комментарии аудитории» [138] Spencer L. Deductive Reasoning. – P. 1181. . Представьте, одна страница и десять минут обсуждения на каждый случай серьезного осложнения и даже смерти! Возможно, этого достаточно, чтобы перечислить симптомы и отнести их к тем или иным отдельным участкам. Но этого времени вряд ли хватит, чтобы перейти к творческому осмыслению путей решения проблемы. Как сказала Люси Чарли Брауну из мультфильма о Снуппи, искусство не делается за полчаса; для этого требуется хотя бы 45 минут!