Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Одним из источников низкой производительности новаторских организаций является несбалансированная рабочая загрузка, о которой мы уже говорили. Практически невозможно обеспечить персонал проектной структуры – а это, как правило, весьма высокооплачиваемые специалисты – занятостью на постоянной основе. В январе они могут трудиться с утра до ночи в поте лица, чтобы вовремя закончить новый проект, а в мае будут играть в карты, не имея работы.

Но самой главной причиной низкой производительности новаторской организации являются очень высокие затраты, связанные с общением. Здесь люди очень много общаются друг с другом – именно таким образом они объединяют свои опыт и знания в целях выработки новых идей. Но это требует времени, очень много времени. Если механистической организации необходимо принять то или иное решение, кто-то из верхних эшелонов власти просто издает соответствующий приказ. В новаторской организации все обстоит иначе. Здесь к принятию решений необходимо привлечь самых разных работников: менеджеров всех типов (функциональных, менеджеров проекта, интеграторов) и специалистов, которые убеждены, что при решении данного вопроса должно быть представлено их мнение. Затем созывается собрание, после которого зачастую назначается следующее собрание, и со временем определяется, кто будет принимать участие в разработке данного решения. Затем четко формулируется задача, идеи относительно ее решения. В ходе жарких переговоров и «торгов» выбирается идея, которая больше всего устраивает всех участников. Наконец, появляется решение – что уже само по себе большое достижение, – хотя, как правило, с опозданием; в дальнейшем оно, вернее всего, будет не раз пересмотрено и модифицировано.

Понятно, что один из способов решения проблем неопределенности и низкой продуктивности заключается в изменении конфигурации фирмы. Работники, которые уже не в состоянии переносить неопределенность, и клиенты, которым до смерти надоела низкая производительность, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как мы уже говорили, в операционной адхократии это делается довольно просто. Просто отбираются стандартные программы, которые получаются лучше всего, и происходит возврат к профессиональной конфигурации. Либо благодаря успеху своей последней новаторской программы компания находит выгодную рыночную нишу и начинает производить продукт в массовом порядке, став механистической организацией. Однако, хотя такие переходы несложны, они далеко не всегда уместны. Новаторская организация создается для творческого решения задач и проблем, а не для того, чтобы без разбора применять четкие стандарты. Сегодня во многих сферах массовых производителей намного больше, чем требуется обществу. Чего нам явно не хватает, так это организаций, способных решать проблемы: консалтинговых фирм, которые могут эффективно решить уникальную проблему клиента, а не просто предложить наиболее распространенный метод; рекламных агентств, разрабатывающих принципиально новые кампании, а не имитирующих старые; исследовательских лабораторий, которые не просто модифицируют уже имеющиеся конструкции, а создают абсолютно новые, поистине революционные продукты. По всей вероятности, классическим примером бюрократий, предлагающих нам стандартизированные продукты в то время, как нам требуется творческий подход адхократий, могут быть телевизионные сети (за исключением разве что видеожурналистики и тематических программ, в которых специализированная ориентация обусловливает несколько большую творческую составляющую).

Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.

И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.

В своей книге, посвященной структуре, я обсуждал пять конфигураций. В те времена (в середине 1970-х) в специальной литературе можно было найти разве что намек на шестую конфигурацию; а поскольку моя книга была задумана как «синтез этой литературы» (на что и указывал ее подзаголовок), я упомянул о ней только вскользь, на последних страницах краткого послесловия – прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы не должны ограничиваться пятью типами конфигураций.

Можно сказать, что наши японские друзья в корне изменили эту ситуацию. Уже занимаясь своей другой книгой, посвященной вопросам власти, я неоднократно встречал в литературе упоминания о шести конфигурациях. Но с того времени, как японцы впервые показали нам, как можно управлять организациями через идеологию – т. е. благодаря четким нормам и глубоким убеждениям, а не посредством стандартов и процедур, – эти концепции вышли за стены учебных аудиторий факультетов социологии и переместились в залы заседаний руководителей компаний. И сегодня мы вряд ли можем избежать этих концепций или как минимум сопровождающих их назиданий и наставлений – тех простых четырех этапов, которые позволяют создать в организации более благоприятную культуру и которые так активно пропагандируют некоторые консультанты в области менеджмента.

Но назидания для культуры – то же самое, что правила для мудрости. Это искусственные квинтэссенции, искажающие само явление. Вы не можете изменить культуру организации так, как вышеупомянутые консультанты изменяют своих клиентов. Поэтому нам лучше постараться понять, каковы корни этой важной концепции.

В этой главе вместо термина «культура» я буду использовать слово « идеология ». Каждая организация имеет свою культуру, которая описывает тот уникальный способ, которым она делает то, что делает. Мы в данном случае будем говорить об очень специфической структуре – о высокоразвитой и глубоко укоренившейся системе ценностей и убеждений, которые отличают ту или иную конкретную организацию от всех остальных. Я предпочитаю называть эту систему идеологией, но в сугубо организационном, а не политическом смысле. (Организацию, исповедующую общепринятую политическую идеологию – скажем, идеологию базовых экономических показателей или партисипативно-либеральную, – нельзя описать как имеющую собственный уникальный набор убеждений, иными словами, собственную идеологию.)