Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• Мы обсуждаем те темы, которые надо?

Это главная проблема для любой команды. Как вы определите, что имеет первостепенное значение в долгосрочной перспективе, а что интересно с тактической точки зрения, но неважно для стратегии? Как много времени вашей команды размывается на вторичные темы? Как вам увидеть лес за деревьями?

Например, типичная повестка дня заседания правления «Нокии» на протяжении моего первого года в качестве его члена включала обзор последних финансовых отчетов, доклад с фондовой биржи, обзор от аудиторов с последующим обсуждением затронутых ими тем, обсуждение корпоративной ответственности перед обществом, анализ балансовых счетов, обсуждение выплат акционерам и перераспределения долей акций, судебные иски против компании и иски компании против кого-то еще, пересмотр объема компенсаций, отчет о кибербезопасности и сотни других тем.

Мы ни разу не отвели достаточно времени на темы, действительно важные для здоровья и процветания фирмы: источники ее конкурентоспособности, как выглядят наши основные технологии и продукция по сравнению с соперниками и прочие вопросы, объясняющие положение компании на данный момент и определяющие ее состояние в будущем.

Честно говоря, это никогда не было просто. Всегда возникает множество мелочей, требующих немедленного рассмотрения. Только представьте, что вы имеете пять категорий продукции, каждая из которых призвана соответствовать определенным нуждам конкретной группы покупателей, каждая группа подвергается атакам различных конкурентов, с разными подходами и широкой географией… Вы с легкостью перечислите несколько десятков проблем с одними только конкурентами. И пока вы разберетесь со всеми этими проблемами, у вас едва ли останется десять минут на определение конкурента, являющегося самой реальной и серьезной угрозой.

Как не позволить повестке дня растечься на милю в длину, став глубиной воробью по колено?

Сведите к минимуму время, потраченное на второстепенные темы, чтобы как можно больше времени посвятить действительно важным вопросам. Подумайте, как лучше всего донести эти темы до комитетов правления или до подгрупп менеджеров, чтобы оставить больше времени для серьезных проблем. Постоянно обновляйте свой список приоритетов и соответственно меняйте количество отведенного на них времени.

Отсюда возникает вопрос: как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.

• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?

Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.

В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.

Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.

• Мы не боимся противоречить главе правления?

Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.

Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.

Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.

Даже в качестве прототипа, модель N900 (предтеча великого будущего девайсов Maemo) оказался первым мобильным устройством, который ощущался в моих руках как настоящий персональный компьютер (ПК). Он имел полновесный браузер, тогда как браузеры на большинстве смартфонов были функционально ограничены и модифицировали веб-страницы под маленькие размеры своих экранов. Несмотря на стойкий сенсорный экран (а почему бы и нет?), N900 был действительно многоцелевым быстродействующим устройством с полной трехрядовой клавиатурой QWERTY.

Мы представили его на сентябрьской выставке Nokia World 2009, грандиозном мероприятии, на котором были показаны самые значительные проекты года. Лучшего приема трудно было ожидать. CNET (веб-сайт, посвященный компьютерным технологиям, публикующий новости, статьи, блоги, обзоры и подкасты различных технологий и бытовой техники. – Пер .) восторгался: «Nokia N900 действительно лучше всех… Благодаря многоцелевым способностям и скорости N900 выводит на новый уровень смартфоны в целом» [32] https://www.cnet.com/au/products/nokia-n900/review/. .

Что действительно делало N900 такой выдающейся, это начинка ее незамысловатого корпуса. Вместо того чтобы породить очередного уродца на базе дискредитированной Symbian, N900 представила раннюю версию новой операционной системы. Maemo, как и Android, базировалась на Linux.

Будучи новым софтом, Maemo пока не обзавелась таким количеством приложений, которое было у Apple. Но «Нокия» была уверена, что это скоро изменится – как-никак это же «Нокия»! – и разработчики создадут новые и лучшие приложения, чем те, которые доступны айфонам и Android. Одним из приложений, показанных на выставке Nokia World, было Nokia Money, позволявшее сделать ваш смартфон персональным банком, который можно носить в кармане и пускать в ход где угодно. С Maemo казалось возможным получить любое приложение, какое только вы хотите.