Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.

Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.

• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!

На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.

• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.

Но все могло оказаться и не так.

Была группа руководящих сотрудников, занимающихся одной из стратегических платформ развития «Нокии», в которой все ответственные за свой участок R&D знали, что его суперпроект запоздал, но оставляли своих начальников в убеждении, что все прекрасно. Каждый придерживался версии, что это он один отстающий и еще не поздно все догнать. И так незаметно для себя они оказывались в пролете. А руководитель команды полностью полагался на полученную от подчиненных информацию и тратил силы на то, чтобы действительно углубляться в обсуждение работы на местах. Таким образом и этот руководитель, и его босс в правлении «Нокии» обнаруживали проблему уже тогда, когда было поздно что-то предпринимать. Весь проект проваливался, и очередная возможность для компании вернуть конкурентоспособность утрачивалась.

• Решения постоянно откладываются и размываются. Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето на любое решение, но ни один не считает себя вправе что-то протолкнуть. Когда механизм отлажен, организованная работа демонстрирует ряд преимуществ, прежде всего обеспечивая сотрудничество отдельных команд без того, чтобы какая-то одна из команд контролировала все необходимые ресурсы. Принятие совместных обязательств может максимально оптимизировать распределение ресурсов в отдельных частях большой корпорации, по сравнению с независимой бизнес-единицей, стремящейся к своей единственной выгоде. Но с другой стороны сама сложность такой модели делает ее легко уязвимой перед ловушкой – и опасностью стать в итоге жертвой – отложенных и размытых решений. Это может практически парализовать компанию.

• Часто менеджеры располагают только одним планом, без альтернатив. Умение видеть альтернативы и вдобавок предложить их остальным требует высокой степени доверия, способности откровенно обсуждать возможные неудачи и культуры открытых коммуникаций. И напротив: общая нехватка альтернатив в планировании сигнализирует о потенциальных проблемах в корпоративной культуре. Любое важное решение, принятое без учета соответствующих альтернатив, становится сигналом опасности.

Уже через годы своей работы на посту председателя правления я спросил одного из членов правления созыва 2009 г. об отсутствии альтернатив. Он заявил, что это было невозможно – обсуждать с правлением альтернативы. Любые признаки неуверенности осуждались председателем как непрофессионализм.

Перечисленные симптомы не проявляются немедленно, вы лишь можете отметить, кто остался в купальнике, когда начался отлив. Нынешний успех может высветить возможность провала на завтра. Вы должны постоянно оставаться начеку, чтобы не пропустить недостатки корпоративной культуры, понижающие способность справляться с переменами. Всякий раз, как вы позволяете себе поверить, что ваши преимущества настолько велики, что не один новичок вам не конкурент, следует отвесить себе оплеуху и сказать:

«Я неправ, хотя пока не знаю почему».

Хорошие времена – самые подходящие, для того чтобы сделаться параноидным оптимистом. Вы можете позволить себе выискивать опасные сигналы как раз потому, что все еще имеете достаточно ресурсов для изменений, которые вернут вас на безопасный курс. Будучи параноиком, вы также имеете достаточно отваги для болезненных мер на самых ранних стадиях, еще только предвидя будущие шаги своих соперников, и тем самым смягчая негативную динамику рынка.

Если же вы просто оптимист, то не заставите себя делать ничего неприятного: вы просто не поверите, что это необходимо.

Когда же признаки проблемы проявляются, видимые шаги помогают превратить паранойю в оптимизм. Внося изменения в повестку дня, давая дополнительное время на совещания, назначая внеочередные совещания, фокусируя внимание правления на насущных вопросах, привлекая независимых консультантов для поддержки команды менеджеров или даже по поручению правления нанимая команду консультантов для ответов на вопросы, на которые не смогли ответить ваши менеджеры (конечно, это тяжело, поскольку говорит о недоверии), – всеми этими мерами вы сигнализируете о том, что ситуация серьезная, но что вы уже принимаете нужные шаги.

Каждый сотрудник оглядывается на своего руководителя. И все, что делает (или не делает), – топ-менеджер содержит послание для подчиненных. И непринятые меры, и незаданные вопросы громко говорят сами за себя.