Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Однако прекрасный четвертый квартал выдался и у Apple, и у «Самсунга». Обе корпорации ожидали солидный прирост по мере их продвижения на рынке. Прочие производители не могли похвастаться тем же, из-за того что клиенты все чаще отказывались от Symbian и, как я мог сам убедиться в Барселоне, старались запрыгнуть на подножку поезда Android.

При взгляде в будущее позиция «Нокии» в производстве смартфонов выглядела особенно уязвимой. Всю первую половину 2010 г. компания не планировала выхода в продажу каких-либо новых потрясающих девайсов. И хотя портфолио обещало наполниться во второй половине года благодаря Dali, нашего флагмана на платформе MeeGo, август с его презентацией был еще очень и очень далек.

Знай я тогда, что выпуск Dali застрянет на пути к прилавкам на целый год, мой обзор оказался бы намного более мрачным. Но и это еще было не все. Я бы места себе не находил от тревоги, если бы узнал о разговоре между ОПК и Стивом Джобсом, состоявшемся несколько недель назад. Основатель Apple откровенно сказал ОПК: «Ты мне не соперник. Apple – это платформа, и такую платформу имеет еще только одна компания – „Майкрософт“. Конечно, есть еще Android, но они крадут мою интеллектуальную собственность (судя по всему, Джобс был уверен, что Эрик Шмидт нарушил права интеллектуальной собственности, прихватив кое-что с собой, когда ушел из совета директоров Apple и стал работать на Google). Я создавал свою платформу десятки лет. А ты только начинаешь». Когда годы спустя ОПК рассказал мне об этом, он признался, что его потрясла такая уверенность Джобса в том, что «Нокия» уже конченая компания.

На очередном заседании правления команда руководителей снова провозгласила новую стратегию и новую организацию. Насколько я понял, компания переходила к «стратегии, ориентированной на решения». Под зонтиком из трех сегментов: решения, девайсы и услуги – определенные услуги будут нацелены на разные типы пользователей и сопряжены с девайсами, которые эти пользователи захотят купить. Огрструктуру этих «преобразований» составляли те же привычные имена – только в других пунктах. Я был уверен, что окружающих это смутило. Меня, например, точно.

И ни слова ни о моем обзоре, ни о поднятых мной темах.

В разгар весны 2010 г. я встретился с Йормой и снова озвучил вопросы о необходимости бороться с трудностями «Нокии». Йорма подтвердил, что получил мои письма, но больше ничего не добавил. Как будто у меня перед носом только что захлопнули дверь.

Я покинул заседание в сильной тревоге. Что заставляет их с таким упорством отказываться обсуждать альтернативы? Почему нам так трудно хотя бы попытаться выяснить, почему нас преследуют неудачи, чтобы увидеть, наконец, препятствия на своем пути? Что не позволяет нам заняться реальным анализом нашей конкурентоспособности, чтобы сравнить ее с конкурентоспособностью наших соперников? Я не понимал, почему Йорма не позволяет открыто обсудить содержание моего доклада.

Тогда я в первый раз всерьез задумался о том, чтобы уйти из состава правления. Но мне претила сама мысль о том, чтобы сдаться и наблюдать со стороны, как компания катится по наклонной плоскости. Я верил, что настоящий предприниматель не сдается никогда. Я мысленно стиснул зубы и решил, что, по крайней мере, дождусь весеннего заседания по стратегии. Не может быть, чтобы и тогда мы не подняли мои вопросы. Они были слишком важны, чтобы их игнорировать.

Я попытался ободрить себя, вспоминая, что часто делал Стив Джобс, когда ему предлагали что-то новое. Сперва Джобс на словах громил эти идеи в пух и прах, а затем несколько недель выжидал, чтобы преподнести те же идеи как свои собственные. Может быть, Йорма планирует что-то подобное на предстоящем заседании?

Ради будущего «Нокии» я надеялся изо всех сил.

Едва дождавшись обычной рассылки с материалами по ЕОЗ, намеченному на 6 мая, и заседанию по стратегии – на 7 мая, я пролистал документы, чтобы убедиться, что мои предложения включены в повестку дня. Там были обычные темы по обсуждению стратегии как в плане общего направления развития «Нокии», так и в плане на ближайшие три года. И ни слова ни о главных вопросах, которые я поднял, ни о моих предложениях по необходимым шагам.

Я не ждал, что увижу предложение инвестировать в Android, но надеялся хотя бы на обычное обсуждение за и против предложения участвовать в этой активно развивающейся экосистеме. Вместо этого было такое ощущение, будто моего доклада вообще не существует.

Такое полное игнорирование загнало меня в ступор.

Данные отчета, полученного непосредственно перед началом ЕОЗ, также не прибавили мне радости. Apple, «Самсунг» и RIM – все продемонстрировали заметный рост в первом квартале. «Нокия» – нет.

Из-за сотен мелких производителей дешевых китайских телефонов, заполонивших рынок, как грибы после дождя, мы недооценили объемы рынка 2009 г., попытка подогнать объем производства к его прошлогодним размерам стоила нам потери почти 3 %, отчего общая доля упала ниже 30 %. Следом подешевела и наша доля стоимости – до каких-то 25 %. «Самсунг» уже дышал нам в затылок со своими 20 %, и Apple, несмотря на свою относительно низкую долю стоимости по сравнению с «Нокией», вскарабкался до 15 %.

К концу первого квартала рыночная стоимость «Нокии» понизилась до 31 млрд долларов [44]. А у Apple она взлетела до 215 млрд [45] http://www.macrotrends.net/stocks/charts/AAPL/market-cap/apple-inc-market-cap-history. .

В своем докладе для правления ОПК преподнес еще порцию мрачных новостей. Третий выпуск Symbian снова откладывался.

Это была катастрофа: с одной стороны, такие промедления болезненно сказываются на делах компании сами по себе, а с другой – это было признаком того, что мы так и не сумели поставить во главу угла капитальное преобразование и развитие Symbian. Во всем, что касалось выпуска на рынок новых девайсов, мы постоянно отставали от планов на несколько месяцев. Это не только вредило нашим отношениям с операторами, дистрибьюторами и в итоге с пользователями, но и превратилось в проблему, нараставшую как снежный ком. Те же самые люди в научно-исследовательских департаментах «Нокии», которые предположительно должны были разрабатывать новое поколение мобильных устройств, вместо этого вынуждены были ковыряться в старой продукции, а значит, новые девайсы неизбежно опаздывали. И даже когда нам все-таки удавалось отгрузить что-то новое, его выпуск происходил в такой спешке и под таким давлением, что качество оставляло желать лучшего.

Просроченный выпуск продукции также означал, что мы торгуем оборудованием с устаревшими компонентами. В производстве мобильных устройств, если вы планируете что-то новое и говорите: «Давайте выпустим этот телефон в апреле» – в надежде представить на рынок высококачественный девайс, вам придется закупать компоненты для последней модели камеры, чипы, сенсоры и прочие детали, имеющиеся у поставщиков на момент выпуска нового устройства. Но если вы выдаете его в продажу на полгода позже, то окажетесь загружены компонентами, устаревшими по меньшей мере на полгода. И ваш высококлассный девайс уже не будет шедевром, а в бизнесе, когда жизнь продукта на полке короче, чем у салата латука, – это не просто плохо, это ужасно. За это время ваши поставщики успели перейти к новому поколению компонентов, которые они радостно продают вашим конкурентам, чтобы их продукция оказалась свежей и привлекательной.