Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Кай не возражал. Он ведь был хорошим парнем и понимал, почему я так переживаю. Он просто сказал:

– Вы правы. Это действительно плохо. Я честно не знаю, что сказать. Я сам узнал об этом не так давно.

– Вы серьезно? – я так ошалел, что у меня не было слов. В разработке платформы, от которой зависело все наше благосостояние и возможности роста, были допущены грандиозные ошибки, а человек, отвечающий за разработку конкурентоспособных устройств, даже не подозревает о фундаментальной проблеме?!

В мыслях у меня мелькали вопросы, как на Страшном суде. Почему руководитель группы разработчиков не знал о такой фундаментальной ошибке? Почему ему не доложили? Единственным ответом было то, что руководители среднего звена откровенно побоялись донести до правления плохие новости. Что можно сказать о корпоративной культуре в компании, где менеджеры предпочитают смотреть, как горит их собственный дом, но не сообщить о пожаре высшему руководству? Сотни, если не тысячи программистов должны были знать о той неэффективности, которую мы обсуждаем сегодня. Почему они молчали? Как могло получиться, что ничего не знал ни один из членов правления? И почему эти члены не попытались выяснить, что происходит? Неужели им все равно ?

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет. Корпоративную культуру поразил вирус: он прикрывался былыми успехами и, питаясь страхом неудач, заставлял нас закрывать глаза на плохие новости и притуплял чувство ответственности [47] Эпидемия всеобщего страха и ее влияние на взаимодействие между высшим и средним руководящим звеном в «Нокии» в период 2006–2010 гг. подробно описаны у T. O. Vuori and Q. N. Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.» Administrative Science Quarterly, 2016, Volume 61, Number 1, pp. 9–52. See also INSEAD Knowledge summaries: https://knowledge.insead.edu/strategy/what-could-have-saved-nokia-and-what-can-other-companies-learn-3220 и https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268 .

Я был бы ошарашен еще сильнее, если бы знал тогда всю правду. Перед нею меркнет даже 48-часовая компиляция. Как мне стало известно позднее, на полную сборку платформы – куда кроме самой компиляции входит процесс сборки кодов для компиляции от разных команд, работающих над разными частями программы, и подготовка к собственно процессу – уходило две недели . Когда вся конструкция наконец могла быть проверена, эти команды уже переходили к составлению кодов для других программ и данные по тестированию оказывались устаревшими на две недели. Это был гарантированный рецепт катастрофы, и именно катастрофа уже смотрела нам прямо в глаза.

Я набрал полную грудь воздуха, собираясь выступить. Йорма меня перебил:

– Ристо, давайте мы все успокоимся. Нам нужно продолжать, – заявил он. И поправил очки таким жестом, как будто это был судья, со стуком опускающий молоток.

Я захлопнул рот и постарался прийти в себя. «Дыши! – приговаривал я про себя. – Я могу снова поднять эту тему позднее». Однако я не мог отделаться от чувства, как будто у самого близкого друга только что обнаружили последнюю стадию рака. Мне требовалось время, чтобы обдумать ситуацию.

Перед заседанием я заранее размножил свой доклад по стратегии, хотя пока не решился его раздать. Но теперь, напуганный тем, что услышал, я в перерыве обошел всех членов правления и раздал каждому по копии. Я понимал, что Йорма не погладит меня по головке за такое самоуправство, но я должен был что-то предпринять.

Несколько членов правления положительно отозвались о моем докладе в очередных перерывах. Кое-кто списался со мной в следующие недели. Однако эти темы так и не обсуждались в официальном порядке.

Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.

До сих пор я поддерживал Олли-Пекку в дискуссиях с Йормой и делал это от души. Он отличался открытым умом и умел слушать. Но каким бы прекрасным человеком он ни был, в качестве председателя правления он должен был принять на себя ответственность за создание или по меньшей мере нежелание изменить сложившуюся культуру менеджмента, где не ценились надежность и ответственность, где не обращали внимания на нужные вещи и оставались равнодушны к происходящему.

Когда никому ни до чего нет дела, единственный выход – сменить всю верхушку и начать при этом с главы правления.

Сменить главу правления вовсе не значит его очернить. И ОПК мог бы оказаться превосходным лидером в иных обстоятельствах. Я лично считал, что яд распространился в культуре задолго до того, как ОПК встал у руля. Но как глава правления он был обязан сопротивляться и изменять климат в корпорации (в какой-то момент мне стало ясно, что ОПК просто не способен на такие шаги).

Теперь у нас появилась возможность привести на его место кого-то нового, способного начать с нуля: взглянуть фактам в лицо и набраться смелости сказать правду. Не знаю, стала ли новость об очередной отсрочке третьей Symbian таким же кошмаром для остальных членов правления, как для меня, но равнодушным не остался никто. И суть разговоров во время перерывов сводилась к одному: пора менять главу.

На протяжении следующих двух недель Йорма приглашал на встречу одного за другим всех членов правления. Наш разговор он начал с вопроса, что я думаю об ОПК. Я признался, что больше не верю в ОПК как в главу «Нокии» и считаю необходимым его заменить.

– Именно это я обсуждаю с большинством членов правления, – сказал он.

К концу весны 2010 г. правление пришло к согласию о поисках нового кандидата на это должность. Йорме удалось убедить нас, что не стоит говорить об этом Олле-Пекке. Я не понимал, почему мы должны держать это в тайне. Я знал об убеждениях ОПК и считал, что он останется на посту до конца и честно отработает столько, сколько потребуется. Но Йорма настаивал на том, что приличнее будет хранить секрет. Я неохотно убедил себя, что это Йорма несет ответственность как президент правления за смену генерального директора и что он лучше разбирается в ситуации, проработав с ОПК почти 20 лет.

Как член комитета по назначениям, я полагал, что буду участвовать в поисках кандидатуры нового лидера. Однако, как выяснилось, Йорма уже успел сформировать уполномоченную команду, практически повторявшую состав комитета по назначениям, за одним исключением – меня.