Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Интересно, что мои предположения по выработке плана Б оправдались. «Нокия» потерпела крах в создании или попытке как-то влиться в уже процветающую экосистему. Мы не предложили ни одного конкурентоспособного приложения ни для одной платформы: ни для Symbian или Windows Phone и уж определенно ни для MeeGo. У нас еще оставались хорошие телефоны, такие как Lumia 920 и 1020, но, как я и предсказывал, они не делали погоды без участия в экосистеме. Я сожалел, что нам так и не дали обсудить мои предложения из доклада. Ведь план Б мог бы кардинально изменить курс движения «Нокии».

Как результат полученного опыта, еще больше укрепилось мое убеждение в том, что мы всегда должны подвергать сомнению верность полученной роли и не позволять ей становиться обузой. Действие базируется на фактах и современных обстоятельствах и не базируется на традициях. Как постоянно повторяет социальная реклама в нью-йоркском транспорте: «Если вы что-то видите, сообщите».

Теперь я понимаю, что как член правления располагал определенной властью. Я должен был начать действовать раньше и решительнее. Я должен был попытаться убедить остальных поддержать меня. Я был слишком робок.

Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Первый генеральный директор не финского происхождения, не выросший в рядах «Нокии», заступил на должность 21 сентября 2010 г. С первых минут Стивен Элоп привнес в компанию чувство нового руководства и непредвзятое отношение к делам.

Будучи главой бизнеса Microsoft Office стоимостью 19 млрд долларов, Стивен руководил одной из самых крупных и прибыльных корпораций в цифровых технологиях. Теперь этому плотному блондину с короткой стрижкой исполнилось 46 лет, и он умел отвечать на вызовы и разрешать внутренние конфликты. Пристально следивший за самыми новыми технологиями – его портфель всегда был туго набит самыми последними гаджетами – Стивен отлично разбирался как в программировании, так и в самих мобильных устройствах.

Мне Стивен понравился с самой первой встречи, и я воспринимал его как хорошего лидера со сто́ящими идеями и правильными намерениями. Вот только я не очень представлял, как он сумеет вжиться в финское общество.

В первый день Стивен разослал письма всем сотрудникам «Нокии» – числом 60 тыс [49]. Краткое содержание письма: что, по их мнению, он должен изменить, что следует сохранить, и что, как они опасаются, он не поймет? Поначалу все опешили: такого в «Нокии» еще не бывало. Однако Стивену все же ответили 2 тыс. человек [50]. Он написал ответ каждому из этих сотрудников, подбил итоги и получил хорошее представление о том, что в компании работает, а что нет.

Во время своей работы в «Нокии» Стивен также завел практику напрямую вести беседы с держателями акций так, чтобы их могли слушать и другие. Это укрепляло уверенность, что генерального директора интересует каждый член корпорации.

Еще одно серьезное изменение: в свой контракт Стивен включил пункт о личной охране. Обычная практика для «Майкрософта» – их руководители всегда путешествуют с телохранителями – для финнов показалась чем-то неслыханным. Всем это бросалось в глаза: выступает ли Стивен на общем собрании – и за сценой маячит телохранитель, является ли он к себе в офис – и телохранитель входит тут как тут. Эти мощные парни были как бельмо на глазу: постоянно напоминали, что во главе правления сидит иностранец.

Самое печальное было то, что Стивен действительно нуждался в самой плотной охране. Для нефинна это понять практически невозможно, да и, пожалуй, самим финнам трудно представить, какое бешеное внимание привлекает «Нокия» в их родной стране. Финские СМИ устремились за океан в поисках информации о Стивене. Журналисты попытались пробраться в его дом в Сиэтле, когда там находилась его семья, а финские таблоиды предлагали награду тому, кто увидит Стивена и вызовет на это место папарацци. Отчасти подогретые такой шумихой в прессе, обычно рациональные финны повели себя как-то странно. Однажды в самолете «Финнэйр» на Стивена напал человек, пробравшийся к нему по спинкам кресел. То и дело он подвергался нападкам со стороны подвыпивших групп финнов, встречавших его в аэропортах. Стивен не обращал на эти выходки внимания и ни разу не поднял эту тему перед членами правления. А я совсем не горжусь некоторыми поступками своих земляков.

Под таким пристальным вниманием любая муха раздувается до слона. Моя мама, которой сейчас 85 лет, видела в новостях сообщение о публичном выступлении Стивена. Как это принято у ораторов в США, Стивен прохаживался по сцене, пока говорил. Но в Финляндии человек, делающий презентацию, практически не сходит с места. И мама торжественно заявила:

– Не верю я этому человеку. Честный человек не будет метаться так, как он.

И сколько бы я ни пытался ее переубедить, она так и не поверила, что привычка двигаться во время выступления не может быть доказательством нечестности. Интересно, сколько еще финнов восприняли его так же, как моя мать?

Я поделился мнением своей мамы со Стивеном и посоветовал хотя бы наполовину уменьшить свою подвижность перед финской аудиторией. Он удивился, но отнесся к моим словам с пониманием и даже постарался следовать моему совету, хотя и безуспешно.

Но помимо культурных нестыковок меня гораздо больше тревожило само руководство Стивена и его эффективность. Удастся ли Стивену возродить дух активности и ответственности? Сумеет ли он объединить разрозненные и несовместимые программы «Нокии»? Хватит ли ему сил столкнуть «Нокию» с накатанных рельсов мобильных устройств, в которых нам не было равных, в новую экосистему, построенную вокруг операционных систем, где «Нокия» оставалась новичком? Найдет ли он способ каким-то образом сделать «Нокию» конкурентоспособной в мире Apple, Android и BlackBerry, чтобы выжить в будущем, где закон диктует не голос, а цифра? И конечно, как он сумеет выстроить свои отношения с председателем правления?

На волне реорганизаций, проходивших в ту последнюю весну, доставшаяся Стивену компания делилась на три бизнес-части: девайсов и услуг, внедрения смартфонов и массового производства мобильных телефонов: последняя приносила львиную долю дохода, почти в два раза больше, чем две первые, вместе взятые [51]. Location & Commerce главным образом занималась навигационными услугами, такими как Navteq (вскоре переименованная в HERE), была приобретена несколько лет назад; и постоянно убыточная НСН [52]. В дополнение к этому имелась «Нокия Текнолоджис», наше хранилище приносящих прибыль патентов.