Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

– Я не могу комментировать. Это не моя область ответственности, – ответили мне.

Я возразил, что при таком тесном сотрудничестве с группами, отвечающими за пользовательский интерфейс и электронику, он должен иметь хотя бы представление о степени их готовности, и добавил:

– Это были бы очень ценные для правления сведения.

Марко ответил, что у него нет доступа к необходимым данным.

Если не смог ответить Марко, вероятно, сможет Ансси Ваньоки. Глава группы по решениям, составлявшей дорожную карту для устройств на платформе MeeGo, он не мог сказать, что это не его область ответственности. И я спросил Ансси. Его двусложный ответ вообще не содержал какой-то полезной информации.

Я посмотрел на Йорму в ожидании, что он попросит Ансси дать более вразумительный ответ. Ведь от появления на рынке MeeGo и его успешного продвижения зависело будущее «Нокии». Йорма предложил выступить по очередному пункту повестки дня кому-то еще.

Я так и не узнал, что на тот день знали или подозревали ни Марко, ни Ансси.

Теперь у нас накопилось еще два месяца задержки, и по-прежнему не было ясности. Сумеет ли получить необходимый ответ новый генеральный директор?

Благодаря активной обратной связи в ответ на свое письмо, а также многочисленным совещаниям и встречам с сотрудниками Стивен получил ясное представление о противоречиях, терзавших корпоративную культуру «Нокии».

Очень многие сотрудники демонстрировали свой патриотизм, были готовы «костьми лечь за „Нокию“». И определенно не ощущалось нехватки в инновационном мышлении на местах. Во время посещения нашего объекта в Сало Стивену вручили телефон и предложили кинуть в бак с водой. Инженер набрал номер, и несмотря на слой воды, все услышали знакомый звонок. Покрытие, сделанное по нанотехнологиям, защитило от воды электронные схемы [57] https://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure. . Это был пример той самой сногсшибательной супертехнологии, которую ожидали от компании, создавшей мир приложений, выпустившей первые сенсорные телефоны и заполонившей мир мобильными камерами и телефонами. Мы все еще имели в рукаве немало чудес.

Однако многие сотрудники были в отчаянии и говорили Стивену:

– «Нокия» полна талантов и способностей. Она просто не использует [их] [58].

В большинстве получаемых Стивеном писем утверждалось:

– В «Нокии» ни все вместе, ни кто-то по отдельности ни за что не отвечает [59] http://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure. .

Совершенно точное определение проблем, не позволявших нам двигаться вперед как одна сплоченная команда.

Такие же спорные послания Стивен получал на совещаниях с нашими сотрудниками по всем удаленным филиалам. Они искренне желали «Нокии» процветания, но в то же время были разочарованы нашим портфолио и доведены до отчаяния неспособностью выполнять соглашения. И наша производительность оставляла желать лучшего: 38 от 44 % выпускаемого на рынок нового товара задерживалось более чем на четыре недели. Самое ужасное, что больше всего опаздывали самые критически важные модели.

Многих сотрудников также приводила в отчаяние заносчивость «Нокии» в подходе к снабжению их товаром. На протяжении хороших лет, до 2009 г., компания ограничивала количество устройств, разрешенное к продаже одному оператору. Спрос на популярную продукцию «Нокии» был так высок, что ходила шутка, будто у нас нет продавцов, а только грузчики. Такое отношение порождало обиду, и когда позиция «Нокии» пошатнулась, это вернулось к нам.

Кроме того, в «Нокии» все еще оставалось немало старожилов, убежденных в том, что корпорация должна противостоять переменам, предлагаемым каким-то чужаком. На первой нашей встрече один на один Стивен рассказал о своем горячем желании дать новое название исполнительной группе, официально именовавшейся Group Executive Board (GEB). Согласно полученной им обратной связи, GEB, включавшая в себя весь высший менеджмент копании, для многих в «Нокии» превратилась в символ лидеров, заключивших себя в башню из слоновой кости, оборвавших все связи с реальным миром и принимавших решения, казавшиеся полной бессмыслицей людям на местах, вынужденным их выполнять.

Поскольку сочетание GEB успело наполниться отрицательным смыслом, Стивен очень хотел бы его изменить, но с сожалением признался, что это невозможно.

– Почему? – удивился я. – Вы можете и должны это сделать.

Оказывается, ему сообщили, что в нашем уставе строго прописано название, которое должна иметь руководящая группа: Group Executive Board.

Я сказал, что это чушь.

– Проверьте еще раз, – посоветовал я. – Не может быть, чтобы в нашем уставе вот так четко использовался этот английский термин. – И конечно, ничего подобного не было.

Стивен был очень деликатен и не выдал человека, обманувшего его, но годы спустя он признался, что это был Йорма.

И вскоре GEB переименовали в Nokia Leadership Team, или NLT.

Взволнованный историей с GEB, я пересказал Стивену историю про организацию, в которой вновь назначенный руководитель вбил в себе в голову, что все следует делать по книге. В этой организации действительно имелась книга со сводом правил, обязательных для выполнения каждому. И все сотрудники как один ненавидели ее всеми фибрами своей души.

Из того, что я слышал, следовало, что новый генеральный директор захотел послать подчиненным ясный сигнал о предстоящих переменах. И он пригласил команду снять клип о том, как он бросает экземпляр книги с правилами в пустой бочонок на парковке компании и поджигает его. Этот символический акт говорил громче многих тысяч слов.

Символы обладают очень большой силой. Любой лидер, особенно со стороны, собирающийся что-то менять, должен уделять большое внимание символам и не меньше заботиться о том, что он собирается менять, как именно менять, какое послание будет заключаться в этой перемене и как лучше выразить это для подчиненных.

Самое большое сопротивление Стивен встретил со стороны верхушки. Очень часто руководителей, создававших какие-то методики, правила или порядок действий, возмущала дерзость пришельца, желавшего их менять. Они интерпретировали предложения об изменениях как прямую критику в свой адрес и уходили в оборону. И эта реакция была бы еще сильнее в случае, если бы компания процветала по-прежнему, основываясь на старых привычках.

Мне то и дело приходилось слышать от экспертов, что очередное рассматриваемое мною предложение невыполнимо. И я очень быстро научился реагировать на это правильным образом. Я предлагал: «Даже если это кажется вам невозможным, просто подумайте, как это можно было сделать». Или: «Эй, я ведь спросил, как нам это сделать, а не сможем ли мы это сделать». И я вскоре обнаружил, что те же люди, что уверяли меня в невозможности той или иной идеи, вскоре возвращались и со счастливой улыбкой сообщали, что все-таки нашли нужный способ. И такое повторялось снова и снова.