Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

После того как высказались все трое, я попросил их уйти, чтобы правление могло обсудить их предложения за закрытыми дверями. На споры и мозговые штурмы ушло два часа. Длинный день склонялся к вечеру, и все были усталыми, раздраженными и голодными.

И тут меня осенило, как нужно поступить.

Оставив за спиной гул спорящих голосов, я отошел к демонстрационной доске, отвернул ее от аудитории и принялся рисовать. Я набросал самую простую картинку. HERE я изобразил слева, AT справа, каждую в своем квадрате. НСН я поставил в центр. Над НСН я начертил квадрат «Генеральный и его группа поддержки» и обвел его большим овалом, объединяющим генерального и НСН, но оставляющим снаружи HERE и AT.

Затем я развернул доску к публике и попросил у всех внимания.

– Мы действительно можем достичь хорошего баланса между холдинговой компанией и интегрированной организацией, – сказал я.

Сперва я обратился к партии, мечтавшей об эффективности без множества директоров и дублирующихся функций:

– Мы можем выстроить бизнес в интегрированной форме с одним генеральным и одним органом его поддержки, обслуживающим всю корпорацию. Мы возьмем это из НСН, потому что НСН – самый большой из трех бизнесов и у них самый дисциплинированный штат. У НСН не будет независимых корпоративных функций, а ее поддерживающие функции будут работать на всю группу. НСН будет напрямую управляться общим директором «Нокии», в основе центральной части будет содержаться НСН, и тот, кто займет кресло генерального директора НСН, будет также генеральным всей группы. При этом HERE и AT останутся двумя относительно независимыми бизнесами, каждый со своим президентом, подотчетным общему генеральному «Нокии», так что дублирование будет сведено к минимуму.

Затем я обратился к другому лагерю и показал, как в этой модели оба бизнеса: и HERE, и AT – сохранят необходимую самостоятельность, чтобы поддерживать успешную внутрикорпоративную культуру.

Таким образом мы сводили к минимуму недостатки холдинговой модели и не запирали руководство в башню из слоновой кости. В итоге все согласились с моими доводами. И с этого момента атмосфера в комнате стала меняться. Все перевели дыхание и восстановили душевное равновесие.

По зрелому размышлению такое решение было очевидным с самого начала. Однако его затмили наша горячая дискуссия и изобилие мелких деталей.

Наше решение по структуре для новой «Нокии», утвержденное единогласно, определило подход к фазам II и III. В то время как фаза I в основном относилась к НСН и HERE, фаза II, ставшая темой дискуссии в середине ноября, анализировала ключевые факторы стоимости и долгосрочные тенденции на грядущие два года для «Адвансед Текнолоджис»: какой будет их сфера деятельности и операционная логика? Как мы будем привлекать и удерживать таланты и управлять R&G? У нас накопилось множество исследовательских проектов, о которых мы не упоминали для «Майкрософта». Каким из них мы дадим зеленый свет и что мы с ними будем делать?

Дискуссии по фазе III начались в середине декабря. Мы заострили наше внимание на подробных рекомендациях о направлениях портфолио, правильной модели руководства, а также этапах реализации высокого уровня продукции и графике преображения в новую «Нокию».

К тому времени мы уже ясно представляли свое будущее.

С самого начала процесса мы знали, как важно для новой «Нокии» сделать что-то знаковое: стать хорошим бизнесом и положительно повлиять на судьбы людей. На бытовом уровне нам требовалась общая история жизни, способная связать и продвигать вперед три независимых бизнеса и утвердить веру в будущее.

Генри Тирри, наш ведущий инженер-технолог, в сентябре первым предложил концепт «Программируемый мир» в качестве представления «Нокии» о будущем. Термин испытывали уже не первый месяц: статья под таким заголовком вышла в мае в журнале «Вайед» [157] https://www.wired.com/2013/05/internet-of-things-2/. , за ней появились публикации в «Сайентифик Американ» [158] https://www.nature.com/scientificamerican/journal/v311/n5/full/scientificamerican1114–60.html. и «Форчун», в которых утверждалось: «Бизнесу остается лишь принять программируемый мир. Или погибнуть» [159].

Идея программируемого мира состояла в способности постоянно анализировать реальный мир с помощью миллиардов миниатюрных сенсоров, реагирующих на то, что происходит, собирать данные и формировать сеть, преобразующую наш рутинный мир в проектируемую среду. Некоторые называют этот феномен Интернетом вещей или Интернетом всего. Это лежит в основе разрастающейся вселенной искусственного интеллекта и машинного обучения.

В качестве концепта программируемый мир выглядел интригующе. Вы начинаете думать о своем мире как о чем-то, что можно запрограммировать, где вы сами зададите правила, по которому он существует. Это несколько тревожная мысль, но с чисто практической точки зрения это значит, что чем больше вещей будет автоматизировано – от автомобилей без шофера до ингаляторов от астмы с сенсорами, постоянно контролирующими ваше физическое состояние и соотносящими его с предыдущим опытом, чтобы определить наиболее вероятные моменты возникновения приступов и сработать. Несомненно, это сделает вашу жизнь более безопасной и продуктивной.

Мы все больше и больше убеждались, что программируемый мир – образ будущего, которое мы ждали для себя и в котором «Нокия» будет играть важнейшую роль.

Мне до сих пор приятно вспоминать, как изящно мы сумели тогда увязать все детали: НСН создает цифровую нервную систему, связывающую все что угодно; HERE обеспечивает необходимое окружение и контекст, «где» происходят события, о которых должна знать цифровая нервная система; а АТ распоряжается весомым портфолио патентов, покрывающих большинство технологий, по которым работает программируемый мир плюс занимается исследованиями для поиска новых изобретений, необходимых в целях успешного развития программируемого мира.

Мы не спешили ориентироваться на какой-то определенный вариант. Но программируемый мир все чаще упоминался в наших дискуссиях по поводу будущей «Нокии» и был субъектом в моих презентациях – как для внутреннего круга, так и для публики. Наши люди постепенно сживались с мыслью о важности этой темы для нашего будущего.

Со временем концепт программируемого мира стал главной подсказкой для того, в каком направлении следует двигаться и какую стратегию для этого следует избрать.

Когда мы взялись за работу, я попросил руководителей различных бизнес-групп представить свои наработки по внутренней стратегии создания максимальной стоимости для каждого бизнеса. Каким они представляют себе наш мир десять лет спустя? Чем бы они хотели заниматься в этом мире и как хотели бы его формировать? Какое положение они хотели бы занимать в этом мире?