Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Мы как будто готовились к суровой зимовке и разработали такую смету, которая позволила бы нам пережить любую бурю. Какие покупки мы можем себе позволить? На какие прибыли можем рассчитывать – как от рынка ценных бумаг, так и из других источников – в зависимости от различных сценариев?

Нашей целью также являлось выкарабкаться из категории бросовых облигаций и вернуть «Нокии» статус, привлекательный для инвестиций. Разные рейтинговые агентства для составления сметы пользуются разными формулами. Это давало нам хорошую точку для определения координат своей позиции и представления о том, какая именно смета нам нужна.

В итоге мы остановились на программе оптимизации структуры капитала стоимостью в 5 млрд евро, сфокусированной на возобновлении выплаты дивидендов, обратном выкупе акций и сокращении процентных долгов [162]. Это было объявлено в конце апреля. К середине мая кредитный рейтинг «Нокии» возрос и по критериям «Мудис», и по «Стандард энд Пурс» [163].

Но этому суждено было случиться еще через три месяца.

У финнов есть выражение «болтаться свободно на виселице» – это когда вы почти задушены. И чем ближе на календаре подступала середина весны 2014 г., тем больше людей чувствовало себя подхваченными вихрем, в котором нечем дышать.

Подавляющее большинство сотрудников «Нокии» и практически все главные менеджеры D&S переходили в «Майкрософт»: верхушка бизнеса мобильных телефонов, смартфонов, парень, отвечавший за продажи, дама, главная по маркетингу, цепь поставщиков и руководители производства. Уходил наш ведущий юрист. Наш главный специалист по кадрам откладывал свой уход несколько раз, поскольку мы в нем нуждались, но и он собирался нас покинуть. Из высшего руководства только Тимо Ихамуотила оставался на постах генерального финансового директора и переходного председателя правления.

Как будто рука сама отрубила себя от туловища, и пока туловище ползло к «Майкрософту», рука осталась сама по себе налаживать новую жизнь. Никто не понимал, что делать в такой ситуации. Нам предстояло с нуля разработать правила, чтобы двигаться по ним дальше.

Всем не давало покоя будущее. Одной части сотрудников предстояло перейти в «Майкрософт», когда сделка завершится, их тревожило новое, незнакомое окружение. А вдруг те решения, что они принимали сейчас, плохо скажутся на их судьбе по другую сторону забора? Среди них многие опасались или даже были твердо уверены, что их сократят по завершении сделки: удастся ли им найти работу? Еще оставалась группа – самая малочисленная – тех, кому предстояло продолжить работу на «Нокию», однако они пока не знали, что это будет за работа.

Когда люди трудятся в сплоченной команде, можно хорошо представить напряжение, с которым приходится сталкиваться каждый день, особенно после того, как дело доходило до завершения сделки и в итоге откладывалось четыре раза .

На протяжении этих трех месяцев чистилища никто из нас не знал, на что будет похожа новая «Нокия», какой станет последняя стратегия, когда мы окончательно наберем команду менеджеров и кто в нее войдет. Вся эта неопределенность стала серьезным испытанием способности людей вдохновляться новыми идеями и находить мотивацию для очередных больших начинаний. Я даже приблизительно не могу передать, насколько сложным эмоционально был этот период.

Но обязанностью руководителя является следить за тем, что происходит, и пытаться перебороть неуверенность.

Даже самые стойкие люди – даже непоколебимые финны – испытывали сильнейший стресс. Кому-то требовалась хоть какая-то отдушина, кто-то пребывал на грани истерики. Кто-то понимал, что ему больше не место в «Нокии», но все равно не хотел уходить. Когда мы беседовали с ними, и становилось ясно, что им придется уйти, самым болезненным для них оказывалась необходимость распрощаться с компанией, составлявшей всю их жизнь. Они выросли как профессионалы на почве «Нокии», их карьера сложилась в «Нокии», их родные и близкие были частью Нокии.

Кого-то убивало то, что размер компенсации совершенно не отражает их самоотверженного труда. Мы очень плотно привязали сумму компенсации по сокращению к состоянию компании в целом, а не к индивидуальным данным. Начиная с 2001 г., когда «Нокия» систематически принялась промахиваться мимо поставленных целей, бонусы сделались очень низкими (за исключением 2006 и 2007 гг.). Из-за бедственного финансового положения с 2008 г. даже люди с высокими зарплатами чувствовали себя обойденными по сравнению со своими коллегами из других компаний, получавших иногда впятеро больше. Даже зная все причины, они против воли погружались в эмоциональную трясину, будучи не в силах побороть обиду и гнев.

В такой ситуации вам остается в основном слушать и помалкивать, пока люди не выскажут все, что накипело на сердце. И только потом вы можете попытаться собрать осколки заново. Вынужденный принимать тяжелые решения, я повторял про себя и мы говорили друг другу: «Просто мы должны поступать правильно».

Но что это значит – правильно?

Правильные поступки – прежде всего честные. Это простая человеческая вежливость, когда вы относитесь к человеку всегда одинаково. Иногда бывает очень трудно найти правильный ответ: вы-то знаете, как оценить свои альтернативы, но бывает так, что все они недостаточно хороши, и остается неясным, как следует поступать.

Я обнаружил, что, если буду твердо придерживаться принципов предпринимательского лидерства и сделаю их своим путеводителем, правильные поступки будут совершаться сами. Например, в вопросе компенсаций было бы неверно начинать исправлять прошлые ошибки. В нашей модели компенсаций не было ничего ошибочного, проблема была в бедственном положении компании. Однако на будущее мы могли позаботиться о том, чтобы сделать компенсации справедливыми и даже мотивирующими.

А тем временем завершение сделки снова затягивалось. Пришел и ушел февраль, а мы так и не добились разрешения от Китая. Переговоры не прекращались, и это поддерживало в нас надежду. 20 марта мы думали, что все завершится в конце месяца – только чтобы снова испытать разочарование. Были назначены новые контрольные даты: 4 апреля, 11 апреля и 25 апреля.

Между тревогой и отчаянием из-за незавершенной сделки нервы у всех были на пределе, как высоковольтный кабель. У людей страх («Мы не имеем понятия, что с нами будет!») перешел через принятие («Мы понимаем, почему, что и как. Мы готовы двигаться дальше») к нетерпению («Почему ничего не происходит? Неужели нельзя уже все завершить?»). Один из ведущих менеджеров признался мне:

– Если сделка не завершится до середины года, мы поубиваем друг друга.