Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Я, помимо этого, обнаружил, что роль лидера – самая простая во время кризиса. Руководство не дает вам сидеть на месте, оно мотивирует вас и укрепляет стойкость. Само чувство ответственности становится для вас источником энергии, потому что как руководитель вы не можете отчаяться или показать, что теряете контроль.

Когда вы понимаете, что не имеете права останавливаться, идти действительно становится легче. Худшее, что можно здесь представить, – это бесполезная трата времени на гадание о том, можете ли вы идти дальше, или люди простят вам, если вы остановитесь. Как только вы исключите из повестки дня такой вопрос, вся ваша энергия будет поддерживать движение вперед.

Конечно, есть большая разница между бездумным маршем вперед и целенаправленным движением, между приказанием подчиненным следовать за вами и вдохновением их на новые шаги.

Следующие принципы помогли нам стать прочным целым, в котором все черпают силу друг у друга, и представляют подход к делу, пригодный для руководителя любой команды.

• Будьте параноидным оптимистом. Честно и открыто сообщайте о худшем, что может произойти.

Это частично избавляет нас от страха и позволяет понять, что есть еще и альтернативы. И пока у нас есть альтернативы, мы можем влиять на них в нужную для нас сторону. Это порождает оптимизм. А когда лидер искренне излучает оптимизм, это заразительно.

• Будьте ответственны. Мы хотим, чтобы все члены команды думали, как лидеры, и с этой целью предоставляем им максимум автономии. Мы стараемся, чтобы как можно больше людей имели право сказать при необходимости: «Я это сделаю» или «Я это решу», чтобы свести к минимуму неожиданные проблемы.

• Укрепляйте доверие. Снова повторю, что доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса. В нашем постоянно ожесточающемся окружении проблемы выскакивают буквально на пустом месте, и доверие также станет тем топливом, которое даст нам силы двигаться дальше. Это значит, что коллеги должны общаться открыто, уважительно, а плохие новости не могут утаиваться.

• Никогда не теряйте выдержки. Чем более напряжена ситуация, тем спокойнее вам следует быть. Чем больше вы боитесь, тем невозмутимее ведите себя. Понимая, что у вас нет права на гнев, вы успешнее будете его сдерживать. Вы можете разгневаться, только если поймете, что можно позволить себе такую роскошь.

• Не стесняйтесь смеяться. Или хотя бы улыбаться. Это чудесный способ снять напряжение, развеять страх или тревогу и настроить людей на продуктивное мышление.

Использование этих навыков делает нас очень быстрыми и гибкими – и несомненно идет на пользу. А их скрытый эффект, подобно ободряющим ровным ударам сердца, является постоянным напоминанием о том, что параноидный оптимизм дает нам власть влиять на будущее.

«Алкатэль-Люсент» и «Нокия» сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.

Когда-то осенью 2013 г. Йеспер Овесен, исполнительный директор НСН, подытожил рутинную презентацию перед правлением странным требованием: осуществить слияние с «Алкатэль-Люсент» за ближайшие три недели. Я редко бывал так удивлен на наших заседаниях – не самой идеей, а предполагаемым сроком.

Слияние «Алкатэль-Люсент» увеличило бы долю НСН на глобальном рынке беспроводных сетей с 18 до более чем 30 %, разом оставив за его спиной «Хуавэй» и вплотную приблизив нас к компании «Эрикссон» [166].

Однако в тот момент нам было совершенно не до «Алкатэль-Люсент». Правление и так едва дышало. Совсем недавно мы выкупили у «Сименса» их долю НСН и чудом избежали краха трансакции с «Майкрософтом», причем сделка все еще оставалась под угрозой срыва. У нас не было ни постоянной команды менеджеров, ни представления о структуре и стратегии новой компании. Мысль об очередном грандиозном слиянии не вызывала ни у кого аппетита – и уж определенно не в пропорции 50 на 50 между «Нокией» и «Алкатэль-Люсент».

Даже если бы собственный горький опыт так называемых недостатков слияния на равных для НСН показался бы нам недостаточным, скандальное слияние 2006 г. французской «Алкатэль» и американской «Люсент» можно было использовать как учебник того, что может пойти не так. В таких политических слияниях, как это, чаще всего интересы бизнеса попираются ради внутренних войн: люди начинают драку из-за того, чей национальный флаг будет висеть выше; какая группировка будет выдвигать кандидатуру генерального директора или председателя правления; где разместятся головной офис и штаб-квартира; сколько представителей разных национальностей должны получить места в руководящих органах – и так без конца. В двух словах, это прямой путь к хаосу или, по крайней мере, к потере стоимости, что и доказала судьба «Алкатэль-Люсент» и отчасти «Нокии» с «Сименсом».

Кроме того, один член правления заявил:

– Слияние с французской компанией случится только через мой труп!

Существовал весьма жесткий стереотип французской компании: французское правительство – интервент, не гнушающийся любыми путями завоевания; компания слишком большая и ее реструктуризация проблематична (обнаглевшие профсоюзы пойдут даже на похищение лидеров, чтобы держать их в заложниках [167]), а их культура отторгает всякого, кто не является французом. Конечно, большая часть этих деклараций исходила от людей, мало знакомых с Францией, и еще меньше – с «Алкатэль-Люсент».

Более того, хотя сейчас казалось таким понятным, что наше представление о программируемом мире предполагает начать с конечного решения, к тому моменту мы еще не выбрали этот образ действий. Это оставалось всего лишь одной из альтернатив, а не предрешенным результатом.

В этих обстоятельствах предложение Йеспера – и заложенная в нем срочная необходимость – выглядели слишком неудобоваримыми. А поскольку никто не в состоянии провести переговоры по столь сложной сделке за три недели, иррациональность предложенных сроков поставила под сомнение дельность самой идеи.

Тем не менее по большому счету идея была неплоха. «Нокия» все еще владела только одним трюком. Мы могли быть самыми лучшими в мире производителями телефонов, но не располагали достаточными возможностями для претворения в жизнь нашего видения программируемого мира, где все и вся тесно взаимосвязано.

Покупка части или целиком «Алкатэль-Люсент» могла стать идеальным решением.

Чтобы запустить действительно успешный процесс приобретения и слияния, прежде всего нужно было ответить на вопрос, как скажется время на относительной мощности обеих сторон.

«Алкатэль-Люсент» только начинала реструктуризацию, подобную той, через которую уже прошла НСН. Если перестройка им не поможет – что вполне вероятно – наше положение как конкурентов только усилится. У нас уже было запущено несколько хороших проектов, и, если они сработают, появится отличный шанс, что акции вырастут в цене, а это сработает в нашу пользу в случае полного слияния. Мы получим возможность наблюдать, анализировать и планировать, чтобы оказаться максимально подготовленными в нужный момент, если он когда-то наступит.