Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

С другой стороны, не только мы интересовались «Алкатэль-Люсент». Ходили слухи, что «Самсунг» не прочь проглотить эту компанию. Мы также опасались, что АЛ может купить «Эрикссон», чтобы затем распустить. Если такое произойдет, мы могли бы подобрать какие-то остатки, но это может оказаться вовсе не то, чего бы мы хотели.

И мы решили сделать первый шаг – но осторожно.

Осенью 2013 г. мне удалось пару раз побеседовать с генеральным директором «Алкатэль-Люсент» Майклом Комбе, и не где-нибудь, а за Европейским круглым столом промышленников – форума из 50 глав и представителей ряда крупнейших промышленных и инфраструктурных компаний Европы. Мы оба прощупывали почву и старались разведать вероятность каких-то серьезных шагов, хотя я честно признался Майклу, что на данный момент мы по уши увязли в затянувшейся сделке с «Майкрософтом».

Раджив также имел с ним контакты. После каждой встречи мы всегда сравнивали свои заметки и сообщали все данные правлению. В порядке постепенного знакомства с АЛ мы возвращались к этому предмету на каждом заседании, копая все глубже. К заседанию в конце марта 2014 г. у нас уже сложилось пять вариантов продвижения к предполагаемой сделке с АЛ, начиная с покупки бизнеса беспроводной связи – самого простого решения – до поглощения компании целиком. Это стало дополнением к расширявшемуся списку стратегических альтернатив.

Но время для этого еще не пришло. В отдельных беседах со мной и с Тимо Ихамуотилой Майкл Комбе дал понять, что поглощение беспроводного бизнеса АЛ не лучшее решение. Мы недостаточно хорошо знали АЛ и были попросту не готовы поглотить целую компанию. И что бы ни предлагала нам сейчас АЛ, нам следует отказаться.

В том году мы проводили сентябрьское заседание правления в Силиконовой долине. Мы пригласили докладчиков из компании венчурного капитала, игроков на рынке инфраструктуры и наших клиентов для расширения дискуссии. Целью было дать членам правления и руководящей команды новую перспективу в стратегических альтернативах, а точнее, ответить на вопрос, как укрепить нашу конкурентоспособность в бизнесе беспроводных сетей. Я сам пока не имел об этом четкого представления и ждал с нетерпением их доклады в надежде чем-то научиться.

«Алкатэль-Люсент» к тому времени изменили свою позицию. Как и следовало ожидать, для них год выдался не из легких. В то время как их глубокая реструктуризация требовала все больше денег, они продолжали терпеть убытки, особенно в секторе мобильной широкополосной связи [168]. Мы могли им посочувствовать, хотя в итоге надеялись выиграть на их неудачах.

15 сентября 2014 г. произошла встреча команды «Нокии» во главе с Тимо Ихамуотилой с командой АЛ и их генеральным финансовым директором Джином Рэби. Незадолго до этого мы отклонили их предложение создать совместное предприятие с участием беспроводного бизнеса обеих компаний. Теперь они заявили, что готовы не только продать эту часть АЛ, но еще и ускорить процесс, чтобы успеть утвердить решение на заседании правления 28 сентября и объявить о сделке на Дне рынков капитала в ноябре.

При таком серьезном повороте событий мы первым делом дали проекту кодовое название. С того момента все, имеющее отношение к АЛ, именовалось «Проект Мейн». В документах АЛ обозначалось «Алабама», а мы «Небраска».

На заседании правления мы сконцентрировались на двух из пяти вариантов.

План А: покупка бизнеса беспроводных сетей АЛ.Это был самый увесистый плод в портфолио АЛ: АЛ были слишком малы, чтобы оставаться прибыльной кампанией и при этом вкладывать деньги в область R&D. Мы же изнутри знали специфику работы широкополосной связи и, что еще важнее, были достаточно велики, чтобы получать от нее прибыль. Конечно, в придачу мы бы купили массу хлопот, поскольку пришлось бы интегрировать наши два бизнеса, что означало для обеих сторон падение стоимости и болезненные стороны интеграции из-за сокращения перекрывающихся продуктов. Но все это было и так понятно.

Однако в широкополосном бизнесе АЛ имелся изъян: их совместное предприятие с Китаем. «Алкатэль Шанхай Белл» (АШБ), которой они 50 на 50 владели с китайским правительством, являлась не просто эксклюзивной торговой точкой для бизнеса «Алкатэль-Люсент» на необъятном китайском рынке, но также и значительной долей операций R&D. И было бы недальновидно просто переписать французскую компанию на финскую, продолжая работать по-прежнему. Мы бы обязательно захотели полностью сменить руководство АШБ на людей с Запада. Это была тема, в которую руководство «Нокии» хотело бы вникнуть как можно глубже.

План Б: покупка АЛ целиком.В необъятном портфолио «Алкатэль» имелись: бизнес стационарных телефонов, в основном занимавшийся тем, что обеспечивал выход в Интернет с домашних и офисных линий; бизнес роутеров, продаваемых операторам сетевых услуг; бизнес производства, продажи и обслуживания оптоволоконного оборудования; разработка софта, необходимого для работы сети и оказания услуг пользователям; и даже морской бизнес – прокладка и обслуживание протяженных на тысячи километров подводных оптических кабелей, соединяющих континенты.

Прежде нам приходилось участвовать в некоторых областях этих бизнесов, но не во всех. Я пригласил новых членов правления с опытом работы в сетевой инфраструктуре, но этому еще предстояло научиться и всем менеджерам, и большинству членов правления.

Осложняли и без того непростое предложение три условия, которые, как предполагалось, поставит перед слиянием французское правительство. Оно, скорее всего, захочет, чтобы как минимум половину нового объединенного правления фирмы составляли французы; чтобы сохранился бренд «Алкатэль» в названии новой кампании «Нокия Алкатэль-Люсент»; и оно выставит минимальное количество рабочих мест, которое придется сохранить во Франции.

План выглядел заманчиво, однако мы все еще колебались. План Б сохранял все прелести плана А плюс кое-что еще. К примеру, мы знали, что АЛ имеет пенсионное обязательство перед сотрудниками почти в 30 млрд евро и богатый пенсионный фонд для их покрытия (шутники даже говорили, что АЛ – это пенсионный фонд с дополнительным сетевым бизнесом). Было проще и безопаснее всего начать переговоры с самого малого.

Однако мы не прекращали думать о картине в целом.

Мы не ошиблись в методах параноидного оптимизма: рассматривали альтернативные сценарии, анализировали за и против для каждого варианта, задавали массу вопросов и получали на них ответы, а затем повторяли цикл. С каждым повтором нам удавалось проникнуть в проблему глубже и шире, и наше понимание развивалось.