Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Осенью 2014 г. мы начали переговоры в русле плана А, но наткнулись на большую разницу в цене. Мы оценили бизнес беспроводных сетей «Алкатэль» в 1,15 млрд евро, а они запросили 1,5 млрд. Позже они опустили цену до 1,25 млрд евро, но мы считали, что не должны платить больше 1,15 млрд. Более того, наше скрытое расследование показало, что план А предполагает больше трудностей и рисков, чем мы считали вначале.

План Б приобретал все большую привлекательность. Повторные анализы выкристаллизовали наши ожидания от бизнеса беспроводных сетей. Нам непременно требовалось заполучить технологию IP-маршрутизации. Существовало два крупных юридических лица, заслуживавших нашего интереса: «Алкатэль-Люсент» и «Джунипа Нетвекс», базировавшийся в Силиконовой долине. Также мы рассмотрели и несколько небольших игроков, но покупка бизнеса такого мелкого масштаба сулила большие риски.

Наступил декабрь 2014 г., и мы продвинулись в наших исследованиях еще дальше, но все еще опасались неприятных сюрпризов в бизнесе АЛ, незнакомом для нас. Очень трудно заниматься экспертизой бизнеса, в котором ты не участвуешь и вынужден наблюдать за ним со стороны.

Мы решили продолжить обсуждение плана А, но по мере возможностей начать прощупывать возможность перехода к плану Б на заседаниях правления. Раджив и Тимо встречались со своими коллегами из «Алкатэль-Люсент»: генеральным директором Майклом Комбе и генеральным финансовым директором Джином Рэби. Я начал налаживать свои личные контакты и был приглашен на обед председателем их правления Филиппом Камю.

Мы встретились 16 января в ресторане «Лорен» в Париже. Расположенный в бывшем охотничьем домике Людовика XIV, помеченном звездами Мишлен, ресторан был известен своими уютными и изолированными кабинетами. Филипп заранее заказал для нас обед на двоих. Я ожидал, что он начнет осторожные танцы, когда собеседники прощупывают друг друга и тщательно следят за выбором слов. Но Филипп был честен, прям и насколько открыт, что мне иногда хотелось шикнуть на него, когда в комнату заходил официант.

Он сразу отмел план А и рассказал, что со своей командой считает необходимым полное слияние. Что они поставили в известность французское правительство, что «Алкатэль-Люсент» слишком маленькая компания, чтобы в одиночку удержаться на плаву. Что они расстались с «Веризон» и AT&T, двумя крупными клиентами, из-за неправильного восприятия возможности комбинации «Нокии» и АЛ. Что их правление и команда менеджеров одобрили слияние и что два представителя профсоюзов, сидящие наблюдателями в правлении, тоже в деле.

Пока мы терялись в сомнениях, хотим мы слияния или нет, «Алкатэль-Люсент» пришли к твердому убеждению, что одним им не выжить. И конечно, они делали заманчивые намеки и другим ухажерам: Филипп не называл их, но я и так мог предположить, что ими были все те же Cisco, «Эрикссон», «Самсунг» и «Хуавэй». Но «Нокия» была лучшим выбором, и мы оба это знали.

На нашем первом заседании 2015 г. в середине января план А все еще оценивался как неприемлемый вариант. Альтернативой ему оставался план Б. Однако за время рождественских каникул я утвердился в одном выводе, особенно после встречи с Филиппом Камю: мы должны не пожалеть усилий для того, чтобы совершить слияние с «Алкатэль-Люсент». Я успел обсудить эту тему с Радживом, и он согласился.

Вот какими были наши доводы.

Клиенты наших поставщиков услуг связи (термин, пришедший на смену «телеоператорам») объединялись. Во многих странах число поставщиков сократилось с четырех до трех. Крупные операторы предпочитали закупаться у крупных поставщиков, а мы не были достаточно велики, сохраняя узкую специализацию широкополосной мобильной связи. К тому же у «Нокии» оставалось непропорционально большое число из четырех операторов в нашем потребительском портфолио. Когда они поглотят друг друга, наша доля на рынке подвергнется сильному давлению.

Мы были убеждены, что главная общемировая тенденция направлена в сторону услуг: от приобретения инструментов к оплате готового результата, от продажи продукта к предоставлению услуг. В данный момент «Нокия» представляла только телефонный сектор сетей. Да, это был важный сектор, но слишком далекий от полного решения. И поскольку это был лишь один сектор, мы не могли гарантировать операторам необходимые им результаты, потому что не имели гарантии того, как будут работать наши компании. Например, безопасность явно становилась одним из главных требований, и как ясно всякому, вся цепь безопасна ровно настолько, насколько безопасно самое слабое ее звено. Если мы не обеспечим надежное решение от начала и до конца цепи, мы не сможем предложить необходимый уровень защиты.

И когда наши операторы начнут обсуждать наши услуги беспроводной сети, им сразу станет ясно, что мы не та компания, с которой им хотелось бы обсуждать будущее своего бизнеса или качество нашей сети. Если нам не удастся занять должное положение в этой дискуссии, мы не сможем влиять на ее ход. Это нас не устраивало.

Развитие технологии 5G породит новые модели бизнеса, но равным образом оно привлечет крупные вложения в сеть за пределами нашей традиционной радиосвязи. Мы хотели стоять у руля этих новых моделей бизнеса. Мы тоже хотели занять место за столом переговоров.

Список поставляемых услуг связи оказывал огромное влияние на ценообразование в этой области. Чем больше наше портфолио, тем легче будет нам принять тактическое решение по цене для одного покупателя. И если операторы заартачатся из-за цены на какую-то технологию, мы всегда сможем постараться повысить прибыль от чего-то другого или увеличить нашу долю на рынке за счет конкурента в обмен на предоставление более низкой цены на технологию, которую хотел клиент. Строго говоря, обширное портфолио обеспечивало нам защиту и давало свободу маневра в жесточайшей конкуренции цен.

Этот процесс невозможно остановить. Время действовать было сейчас.

Багаж «Алкатэль-Люсент» мог принести нам многие из жизненно необходимых компонентов для окончательного наполнения нашего портфолио, однако успех на консолидирующемся рынке требовал еще и масштабности. И это также могли предоставить нам АЛ. Две компании сошлись друг с другом так точно, словно два кусочка пазла.

Слабым местом АЛ был угасающий радиобизнес, тянувший на дно всю компанию. А у нас имелось именно то лекарство, которое его бы вылечило: наш бизнес мобильного широкополосного доступа был хорошо организован и достаточно велик, чтобы быть конкурентоспособным и прибыльным. Объединившись, эти два бизнеса могли бы поддержать крупные вложения, необходимые в области R&D мобильных сетей и принести бо́льшую прибыль.