Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Я вернулся к Филиппу с предложением 0,550. Я объяснил, почему это хороший курс, и под конец сказал:

– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.

Будучи хорошим переговорщиком, Филипп не спешил сдаваться и предложил сократить зазор до 0,555. Но я просто повторил:

– Филипп, я хочу, чтобы вы донесли это до своего правления.

Он согласился и встал, чтобы уйти. (Я так и не узнал, какой ему был поставлен нижний предел. Вполне могло оказаться, что у него еще оставалось пространство для переговоров, но это уже не имело значения. Главное, чтобы нас обоих удовлетворил результат.)

Я спросил:

– Я могу доверить вам рекомендовать правлению принять наш курс?

– Да, – ответил он.

И мы заключили сделку. Тридцать минут, потраченные на поиски правильных слов, возможно, сохранили для нас 100 млн евро. Время, потраченное с толком. Слова обладают властью.

Мы публично заявили о слиянии 15 апреля 2015 г.: сделка ценой 15,6 млрд евро, породившая сильного соперника компаниям «Эрикссон» и «Хуавэй». Реакция оказалась довольно многообещающей. Было необходимо предусмотреть возможные возражения главных французских министров, и мы с этим справились. Несмотря на то что Эммануэль Макрон, на тот момент министр финансов, был очень тяжелым переговорщиком, с пеной у рта отстаивавшим интересы Франции, под конец он признал:

– Это хороший шаг для «Алкатэль-Люсент», потому что он ведет в будущее [172].

Нашим главным опасением было то, что кто-то из основных держателей акций АЛ может опротестовать продажу – и не столько в надежде ее отменить, сколько пытаясь выторговать у нас лучшую цену. Слияние двух компаний могло начаться только после того, как одна компания полностью завладеет другой. Если нам удастся получить 95 % акций, мы могли бы вынудить оставшихся упрямцев продать акции при помощи так называемого вытеснения миноритарных акционеров.

Это означало, что любой держатель более чем 5 % акций мог взять нас в заложники.

Один из наиболее эффективных способов обесценить такую сделку – угодить в ловушку чистилища между потерянной последней возможностью сдать назад и так и не полученной возможностью распоряжаться обеими компаниями как единым целым. Для нас это означало застрять между владением 50 % акций «Алкатэль-Люсент», полученных нами как одно из условий заключения сделки, и количеством, меньше 95 %, когда потребуется срочный план по установлению полного контроля.

В худшем варианте это вообще стало бы катастрофой. Представьте многие месяцы, если не год или два, когда компании остаются сами по себе и соперничают на рынке. При этом все отлично знают, что они сольются, много народу потеряет работу (нам не потребуются услуги двух генеральных финансовых директоров, или двух команд по работе с клиентами для «Водафон Ю Кей», или две штаб-квартиры и т. д.), а перекрывающиеся продукты будут отозваны. Как люди ответят на такую неуверенность? Большинство из лучших начнут искать другую работу. Как ответят конкуренты? Они обратятся к нашим главным клиентам, пользовавшимся оборудованием «Алкатэль», и скажут:

– «Нокия» не будет больше выпускать оборудование, в котором вы нуждаетесь. Почему бы не ускорить неизбежное и не переориентироваться на наше оборудование?

Но и это еще не все. Наши собственные команды по продажам столкнутся в драке за одних и тех же покупателей, вытесняя друг друга. Какие бы инструкции мы им ни давали, вряд ли многие из представителей «Нокии» устоят перед искушением шепнуть на ушко покупателю:

– Не покупайте оборудование «Алкатэль». Я знаю, что «Нокия» прекратит его выпуск, как только завладеет производством.

А в то же время представитель «Алкатэль» будет советовать тому же клиенту:

– Не покупайте оборудование «Нокии». Я слышал новости с самого верха, что его отзовут, когда начнется слияние, а нашу продукцию будут выпускать по-прежнему.

И когда наконец эти две команды дистрибьюторов объединятся в одну, вряд ли удастся добиться от них слаженности действий.

Это чистилище превращается в соблазнительную возможность для некоторых инвесторов закупиться акциями обеих компаний, находящихся в процессе покупки, чтобы потом шантажировать покупателя, вынуждая давать большую цену за свои акции. Они скажут:

– Если я не получу свою премию, то не продам акции, а значит, вы не достигнете уровня вытеснения миноритарных акционеров и не сможете начать реструктуризацию.

Odey Asset Management, хеджевый фонд, расположенный в Лондоне, купивший больше 5 % акций «Алкатэль», опротестовал продажу, едва услышал объявление о ней [173]. В июне всемирно известный активист фонда Эллиотта накопил 1,3 % акций и также выступил против трансакции [174] https://www.ft.com/content/7608e1a6–1b51–11e5–8201-cbdb03d71480. .

Я больше не сомневался: мы не можем ждать, пока получим 95 %, чтобы объединить компании. Нам следует начать действовать, как только их количество перевалит через 50 %, хотя бы на одну-единственную акцию.

В начале осени 2015 г. я взялся за новый доклад от Марии Варселлоны, нашего ведущего юриста. Я держал постоянный контакт с Филиппом Камю, в то время как Раджив постоянно координировал наши действия с генеральным исполнительным директором «Алкатэль-Люсент», чтобы быть уверенными в том, что мы совершаем сделку с минимальными убытками и осложнениями (Майкл Комбе неожиданно для всех скоропостижно уволился еще летом).

Я задал Марии простой вопрос:

– Когда наступит день первый (здесь имелся в виду первый день работы объединенной компании)? Она ответила, что он запланирован на тот момент, когда мы получим 100 % собственности. Понимая, что сейчас поставлено на карту, я ответил, что у нас просто нет времени ждать этих 100 %. Либо мы находим способ назначить день первый, как только наберем хотя бы 50 % акций АЛ, либо, как альтернатива, 66 % собственности. Я был убежден, что и команда АЛ понимает риски падения цены своих активов и будет готова поддержать нас в этом решении.

Это был один из таких судьбоносных моментов, когда приходится поступаться традициями из-за необходимости перемен. Уже в который раз я увидел, как правильно поставленный вызов может подвигнуть людей на достижение чего-то, еще вчера считавшегося невозможным.

Благодаря Марии и ее талантливой команде мы составили сложнейший юридический документ, защищавший интересы миноритарных акционеров и в то же время позволявший нам запустить процесс интеграции до того, как мы станем единственными владельцами АЛ. В результате мы начали реструктуризацию и интеграцию немедленно, как только первый тендер по соглашению закрыл вопрос о собственности на 50 % акций. Это было совершенно не принято и рискованно, но абсолютно законно – и именно то, в чем мы нуждались.