Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

«Нокия» не имела значительного присутствия на необъятном и влиятельном рынке мобильной связи в США. Нашими крупнейшими клиентами были T-Mobile и «Спринт», в сумме занимавшие до 30 % американского рынка клиентов беспроводной связи [169] https://www.statista.com/statistics/199359/market-share-of-wireless-carriers-in-the-us-by-subscriptions/ . Главными клиентами АЛ были AT&T и «Веризон», вместе контролировавшие 68 % рынка [170]. Это была парочка самых капризных потребителей в мире, и часто работа с такими капризными клиентами идет вам на пользу, потому что заставляет поддерживать конкурентоспособность.

АЛ также были лидером на глобальном рынке стационарной связи, входили в тройку лидеров по роутингу и имели очень интересные наработки в области софта. У нас вовсе не было ни роутеров, ни бизнеса стационарной связи, а значит, интеграции не будут мешать перекрывающие друг друга зоны.

И вишенкой на торте являлись Лаборатории Белла (на содержании у АЛ), где было изобретено немало фундаментальных технологий, лежавших в основе работы информационных и коммуникационных сетей, а равно всех цифровых устройств и систем. Их изобретения были отмечены восемью Нобелевскими премиями, двумя премиями Тьюринга, тремя Японскими премиями и множеством национальных научных медалей США, а заодно Оскарами, Грэмми и Эмми за технические инновации [171].

И чтобы получить место за этим столом с перспективой стать главным игроком, нам требовалось слияние с «Алкатэль-Люсент».

Я глубоко убежден, что одной из самых святых обязанностей председателя правления является забота о том, чтобы люди могли свободно высказывать свое мнение. Это означает, что сам председатель и, согласно простой логике, наиболее влиятельные члены правления должны воздерживаться от изложения своего мнения до того, как выскажутся все желающие. Прошло уже много заседаний, но я так и не пришел к какому-то решению для себя, а тем временем мы смогли обсудить слияние со всех возможных точек зрения.

И наконец я почувствовал, что пора озвучить свои выводы.

Поскольку ряд моих коллег в правлении все еще пребывали в лагере «Только через мой труп!», мне пришлось прибегнуть к необычному шагу. В соответствии с нашей договоренностью с Радживом я выступил перед правлением и изложил свои доводы. Я также набросал иерархию компаний беспроводной связи, куда включил компоненты, необходимые нам на данный момент, чтобы наглядно показать, насколько еще мы далеки от возможности стать полноправными игроками. Схема получилась на редкость уродливой, зато понятной: самое лучшее положение у компаний «Хуавэй», «Эрикссон» и АЛ. Они располагают полным набором услуг, но имеют свои слабости, а наше меню сплошь зияет дырами.

Мы имели одно важное преимущество. Как и ожидалось, последние 12 месяцев были более милостивы к акциям «Нокии», чем к акциям АЛ. Пока их акции дешевели на 12 %, наши выросли на 12 %. И вместо устрашающего слияния на равных мы подошли к чистой модели покупки. В объединенной компании за нами будут две трети стоимости.

После бурного обсуждения правление согласилось, что нам пора активно двигаться дальше. Именно этого я и хотел.

До сих пор в основном мы ориентировались на план А. Нам все еще предстояло уточнить многие детали приобретения целой компании.

Все, чему мы успели научиться за эти два года, подготовило нас к сложностям предполагаемой сделки. Вскоре после приобретения НСН мы набрали новых членов правления, знакомых с широкополосными сетями мобильной связи и сопутствующим им бизнесом, и немало заседаний было посвящено обучению. Наша команда менеджеров уже знала, как правильно интегрировать две большие компании. Опыт с «Майкрософтом» научил нас испытанному на практике подходу укрепления доверия и уважения в ходе переговоров. Благодаря золотым правилам, ставшим нашим настольным руководством, за два года мы научились разбираться в том, чего можно ждать от своих партнеров и как полагаться друг на друга. Мы действовали, как хорошо отлаженный механизм.

На заседании правления 27 февраля мы расширили начальные пять пунктов для продолжения работы над Проектом Мейн.

1. Добиться внутреннего роста и дополнительного финансирования нашего собственного R&D.

2. Привлечь необходимые технологии с помощью покупки более мелких компаний (наша «нитка жемчуга»).

3. Придерживаться плана А (покупка у АЛ бизнеса беспроводных сетей) плюс нитка жемчуга.

4. Придерживаться плана А плюс попытки приобретения Juniper с целью овладеть их опытом в области роутинга и коммутации.

5. Придерживаться плана В (покупка АЛ целиком).

Укоренившаяся в нас привычка планирования альтернативных сценариев позволила максимально глубоко проанализировать и план А, и план Б. Мы решили, что сохраним план А как резервную копию. Если мы придем к соглашению по плану Б, то сможем вернуться к плану А.

Проанализировав все сценарии, правление поставило целью приобретение целиком «Алкатэль-Люсент» со следующими условиями: мы выкупаем 100 % акций; 67–70 % от этой собственности обеспечивается акционерами «Нокии»; «Нокия» назначает председателя правления и генерального директора из своих кандидатов; штаб-квартира объединенной компании разместится в Хельсинки; состав правления разделится на семь человек от «Нокии» и два – от «Алкатэль-Люсент».

Первая официальная встреча с представителями «Алкатэль-Люсент» состоялась в Париже 5 марта 2015 г. Мы вспомнили свой опыт с «Майкрософтом» и заявили, что собираемся следовать модели 4 × 4, отлично проявившей себя в предыдущей трансакции. В итоге она превратилась в модель 4 × 3: пары составили мы с Филиппом Камю, Раджив и генеральный директор АЛ Майкл Комбе; а также Тимо Ихамуотила и наш ведущий юрист Мария Варселлона с Джином Рэби, занимавшим в АЛ должность генерального юриста и главного финансиста.

Я открыл совещание, поблагодарив команду «Алкатэль-Люсент» за готовность встретиться с нами и снова озвучив мнение мое и Филиппа Камю, что объединение двух компаний пойдет на пользу обеим сторонам. Оно добавит недостающие секторы бизнеса и масштаб. И оно разрешит их проблемы с сетью мобильной связи, а также даст шанс появиться в Европе силе, способной остановить экспансию китайской махины «Хуавэй».

Затем я сказал, что извлек из сделки с «Майкрософтом» одну важную вещь.

– Мы все понимаем, что процесс переговоров чреват рядом тяжелых моментов, неприятных сюрпризов и нелегких решений для обеих сторон. И единственный путь преодолеть все это – взаимное доверие. Однако доверие не возникает просто так – его необходимо заслужить.

Я рассказал, что усвоенный нами способ укрепления доверия в такого рода трансакциях – создание минимальных команд с обеих сторон вместо армии независимых консультантов и советников, а также максимально откровенные разговоры. Я напомнил всем, что наибольший успех будет достигнут, если мы поставим целью выигрышный для всех результат, вместо того чтобы увязнуть в бесконечных спорах и соперничестве, когда кто-то должен победить, а кто-то проиграть.