Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

– Хорошо. Допустим, владелец салона среди армии механиков и некоторого множества конструкторов этого автомобиля найдет тех самых нужных нам людей с задатками сейлза. Здесь одна проблема – стоимость такого «универсала». Вы готовы платить за такой подбор авто дополнительные деньги? Все-таки задача продавца – именно продать. Не хочу употреблять слово «впарить», но много ли ты видал продавцов, которые сказали: «Не, ребяты, наш утюг вам совсем не подойдет»?

– Не согласен. Автомобиль – вещь типовая, «коробочная», если сравнивать с софтом. Именно поэтому можно и почитать документацию, и поглядеть все самому. Ведь это вещь. А консалтинг – нечто неосязаемое. Поскольку это услуги. И я бы, скорее, здесь сравнивал с услугами докторов. Так вы позволите ставить диагноз девушке, страховому агенту по продаже медстраховок, или потребуете доктора?

– Убедительно, как сказал классик: «Мощно задвинул…»

– Давайте еще по одной, для мозговой деятельности!

– Да, конечно, никто и не будет спорить – это просто идеальный вариант, когда продавец знает еще и всю техническую подноготную системы, а также плюсы и минусы конкурентных продуктов, то такому продавцу цены не будет. Но, к сожалению, эти люди – большая редкость, и найти их – очень сложная задача для HR.

– Хочу вернуть вас на ISO-шную землю! Не забывайте, что проекты продают команды!

И в них все должно быть оптимально – и консультанты, и программисты, и продавцы, и маркетинг, и имидж! Даю вводную по качеству. Продавец хотел получить клиента, но, зная его требования, он тем не менее все-таки продал ему систему, которая их не покрывает. Ну, посоветовался со «спецами», ну, ответили те, мол, продавай, а мы потом «доработаем напильником». Клиента получили. Вопрос в студию: «Правильно ли это? И надо ли ставить в известность о таких „подробностях“ клиента?»

– Да, это прямой вопрос именно по качеству проекта: вот именно с ответа на него и начинается процесс обеспечения качества в нашей компании!

– Кстати, Влад, похожий случай как раз и был у меня в проекте, когда продавец закрыл сделку по модулю, которого вообще не было в локализованной версии, и разработчикам пришлось в срочном порядке «дорабатывать напильником». Было и такое!

– Вот-вот, нужен прежде всего специалист, а прозвон – это просто поиск клиентов. Это не продажа. Делают это обычно ассистенты сейлз-менеджера.

– Мужики, все, конечно, правильно, только вы не учитываете российской специфики, «документированную в умах и сердцах клиента» процедуру: «Согласование организационных вопросов по принятию решения»!

– Нет, Влад. Это не уровень продавца, это – к Главному!

– Давайте еще по одной. Нет, это в день надо по две, а если раз в неделю, то можно и по пять!

– Опускаю всех снова на ISO-шную землю: я вас собрал не просто так, понять надо, где мы теряем качество проекта. Да-да, именно теряем, еще не начав его выполнять!

Дело в том, что знать систему и предметную область должны консультанты, которые будут участвовать в составлении коммерческого предложения, делать обследования и внедрять систему. Именно от их работы и будет зависеть и успех всего проекта, и удовлетворенность клиента. А продавца клиент забудет через пару дней после подписания контракта.

– Влад, здесь все зависит от понимания и традиций. Каждая компания продает так, как считает для себя нужным.

Кому потребуется организовать работу отдела продаж на высокопрофессиональном уровне, тот поймет, что продавец – это профессия, которая имеет свою специфику, серьезным образом отличающуюся от специфики работы консультантов. Захотите иметь высокие показатели компании, разделите специалистов и будете добиваться совершенствования специфических для каждой области деятельности навыков и знаний и их реализации в бизнесе.

А-а, вы планируете клиенту за продажей ERP-системы провести скрытую продажу управленческого, финансового и т. д. консалтинга? Так нормальный клиент сразу вас раскусит и пошлет далеко-далеко, потому что «внедряльщики» конкретного программного обеспечения – это не способ для компании оптимально реализовать свои бизнес-процессы. Совершенно очевидно, в ходе проекта «внедряльщики» будут озабочены только «подгонкой» бизнес-процессов предприятия под специфику «своей» программы. Ну, как мой посыл?

– Согласен, большинство нынешних внедренцев гораздо лучше «подкрутит под клиента систему», чем сможет объяснить клиенту что, как, почему и для чего менять.

С другой стороны, видел продавцов, которые не знали ни того, ни другого и успешно продавали системы. Видел и тех, которые обладали очень хорошими знаниями в перечисленных выше областях, но продать ничего не могли. Как вам постановка вопроса?

– Все правильно. Продать в «открытую» услуги по управленческому или финансовому консалтингу внедряльщикам аксапты или сапа практически невозможно:

• во-первых, потому что уровень профессиональных навыков большинства консультантов не заслуживает доверия клиентов. Как правило, внедренцы не имеют профессионального образования, продукт знают «так себе», практический опыт сводится к типовым шагам по настройке модулей системы;

• во-вторых, потому что никакой реальной ответственности за результат этих «консультаций» внедренцы не несут.

Именно поэтому у нас наконец это сделали, в каждой компании и должен быть именно отдел продаж, у отдела продаж должен быть бюджет (количество продаж в год, средняя стоимость лицензии, прочие параметры). Затем весь объем продаж лицензий можно разделить по продавцам и периодам, так же как и всех потенциальных заказчиков, составить графики предварительных звонков, встреч, презентаций, выставок, визитов на работающие сайты, составить схемы компенсаций, алокировать часы консультантов на привлечение к продажам… и прочие более тонкие детали… Это самодостаточная система, и она должна четко и правильно работать независимо от рассматриваемых вами вопросов! Вот так! Если, в частности, потребуется привлечь к сделке всю компанию, включая генерального, чтобы получить «супер-пупер» клиента, привлекайте, но ответственность за сделку все равно лежит на конкретном продавце как его персональная ответственность по исполнению плана продаж и работе с конкретным списком заказчиков.

А в больших компаниях еще бывают отделы по работе с корпоративными (крупными) клиентами и партнеры компании, которые работают с ключевыми клиентами. Иногда отделы делятся еще по направлениям (нефтянка, торговля, машиностроение) в работах, в которых участвуют специалисты с узкой специализацией.

– Правильно, Андрей, ISO так и говорит, что принятие решения о внедрении должно быть только за высшим руководством, которое и должно нести персональную ответственность за результаты внедрения и достижения результата. И именно вариант стрелочника или стажера четко отсекается стандартом ISO 9000, так как это есть вариант прямого ухода от ответственности того самого высшего руководства.