Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!

Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.

В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Знаю, что именно так и происходит.

Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.

Я знаю, что здесь сложилась другая ситуация, но мы попробуем ее изменить.

Это очень важно потому, что наши консультанты – это, прежде всего, исполнители наших бизнес-процессов, и заметная текучесть исполнителей может привести даже к катастрофе. Однажды глава «Microsoft» Билл Гейтс сказал, что увольнение десяти процентов сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство «Oracle» считает необходимым сохранять примерно девяносто процентов сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!

И еще.

Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная и в команду проекта мы собираем специалистов из разных функционально-ориентированных подразделений.

Именно в этом и состоит задача HR и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени.

Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.

Беседую с нашим HR-менеджером – Ольгой:

– Ты знаешь, Влад, какие грустные размышления рождает общение с «кандидатами»? Ну почему в ИТ столько случайных людей, попавших волею судеб в этот мейнстрим и теперь в силу своих (деликатно скажем) разных способностей упорно пытающихся занять не свое место?

Почему так много людей, которые читают объявление с конца – с денег и социального пакета?

Почему не интересуются, что они могут дать компании, только что должны им? Что, в ИТ люди работают только за деньги и ради денег? Почему люди часто ведут себя так, будто они – спасители человечества, и им все должны? Есть ведь те, кто любит и уважает свой труд и труд других людей. Я не айтишница, но за годы подбора кадров для ИТ-компаний примерно научилась представлять, из чего она состоит, и понимаю, что, простите, ничего сильно отличающего ее от другой сложной и ответственной работы нет. Уникальность и ответственность этой работы не круче работы или руководителя проекта строительства, или директора пивзавода. Почему столько людей, которые откровенно дезинформируют собеседника о своих реальных знаниях и способностях? Причем с увеличением стажа растет и непомерно завышается самооценка.

И ни малейшей самокритики. Я подбирала на разные вакансии разных людей.

Нигде нет такого цинизма по отношению к работодателю. Столько странных переходов – тут поработал, там поработал полгода-год и – «пора».

С какой целью табуны специалистов переходят из конторы в контору, от конкурента к конкуренту?

Почему лишь единицы задумываются о том, что так, мягко говоря, не умно строить свою карьеру?

– Оля, ты сгущаешь краски.

По-моему, это глобальная проблема многих ИТ-менеджеров, их защитная реакция, комплекс «неоцененного профессионализма». Ведь очень редко они становятся «топами», хотя зачастую в бюджетировании разбираются лучше финансового директора, в бухучете – главного бухгалтера, а в управлении производством – директора по производству.

Но при этом их знания как специалистов в ИТ обесцениваются быстрее в силу именно технического прогресса.

В ИТ-области специалисты четко осознают, что те знания, которые они зарабатывали годами, копаясь в отладчике, логах трассировки, SQL скриптах, дампах программ, – завтра могут обратиться в прах, и пока этого не произошло, готовы продать свои услуги именно за деньги и как можно дороже, благо рынок это пока позволяет.

– Оля, ты же понимаешь, что хороший консультант совмещает в себе множество профессий: он должен прекрасно знать предметную область, уметь успешно бороться с системой и обманывать ее, одинаково хорошо разбираться в российском бухучете и западных стандартах ERP-систем, быть хорошим психологом и иметь огромное терпение, дабы обучить эффективно работать в системе женщину предпенсионного возраста, которая боится компьютера в принципе.

– Вот ты говоришь, почему «пора уходить»?

А что делать, когда тебе долго не повышают зарплату, несмотря на непомерную нагрузку (сверхурочные, выходные, и все это, конечно же, не оплачивается)? Когда сидишь на проекте один, тебе названивают и на мобильный, и на домашний в любое время суток, и не только из конторы, но и из филиалов, даже если ты болеешь и у тебя температура. Незаменимый спец, а как дело доходит до компенсации, об этой незаменимости почему-то забывают. Что делать, когда проект полгода и больше «инициируется», так как руководство само не знает, что хочет, – сидеть плевать в потолок и ждать, когда все накроется?