Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий-то!).

Это основа эволюционного принципа развития.

И основной принцип СМК.

Когда люди читают все подробные рекомендации по внедрению СМК, то все хорошо понимают, что надо делать. Все трудности и проблемы заключаются именно в словах: «Как мы все это будем делать?»

Делать – в смысле разрабатывать и внедрять.

Практический опыт автора на ниве СМК однозначно показывает, что работа консультанта на порядок легче, чем менеджера по качеству.

И дело здесь в том, что основной противник менеджера – психологический фактор «внедрения». Главное препятствие – пресловутая вовлеченность персонала. Только она способна создать у сотрудников желание улучшить свою работу! А модель успешного развития компании строится при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством. Почему на этом заостряется внимание? Потому что теперь в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор. Потому что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совсем «другие фигуры». И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса незаслуженно не оценивается! А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию? Предлагаю сравнить такое управление с игрой в футбол, когда участники команды не смотрят под ноги, а ориентируются только на табло стадиона!

Смешно? Если бы не было так грустно!

Именно поэтому очень часто, наблюдая, как проходит совет директоров компании или заседание руководства в какой-то другой форме, почему-то все время вспоминается басня Крылова «Свинья под дубом» (если не читали – советую почитать).

Все это прямой результат MBA – образования, которое четко позиционирует лозунг: «Бизнес надо вести таким образом, чтобы компанию можно было продать в любой момент!»

Кстати, об MBA.

Бизнес-образование, основанное на парадигме MBA, сейчас критикуют очень многие.

И совершенно справедливо.

Критикуют за оторванность от жизни, шаблонность, излишнюю теоретичность.

MBA превратился в идеальный инструмент по клонированию менеджерского сознания, что и стало причиной его кризиса. Шаблоны, заимствованные на Западе, принимают по-настоящему карикатурные формы. Сконденсированный в кейсах и учебниках по менеджменту, западный управленческий опыт «провисает» в пустоте, не имея связи с практикой.

Отсюда и сюрреалистические сюжеты про менеджера, утратившего контакт с реальностью.

Тот факт, что в отечественных «академиях» (не путать с РАН) управленческое знание часто транслируют сменившие амплуа преподаватели научного коммунизма, конечно, не добавляет дальнейшего оптимизма относительно перспектив именно российских MBA.

В классической форме MBA появился в США в середине ХХ века, одновременно с формированием капитализма. До этого непосредственное управление бизнесом находилось в руках предпринимателей, а менеджер еще был служебной фигурой.

Менеджерское образование ограничивалось набором специальных навыков. Но когда недавний приказчик стал полновластным хозяином преобразованных корпораций, менеджерам потребовался научный синтез ранее не связанных друг с другом знаний.

Если использовать образы известного фильма, можно сказать, что опыт работы образцовых корпораций был раз и навсегда записан в матрицу, которая стала основой для программирования деловой реальности. В дальнейшем все, что преподавалось в программах MBA, основывалось на опыте только крупных компаний.

Эта ситуация «предустановленной гармонии» между образованием и практиками реальной жизни и делает бизнес-образование слабым.

Ведь выпускники МВА только и пересказывают друг другу одни и те же кейсы!

Конечно, жизнь менялась, а образование приспосабливалось к этим изменениям. Однако любая управленческая методика, созданная какой-то одной крупной компанией, довольно быстро «канонизируется»…

Мда…

Все правильно рассказал и теперь сам понял, что вовлеченности не будет.

Все слышали, что Главный считает, что компанией надо управлять так, чтобы ее (читай: вместе с персоналом) можно было в любой момент продать и получить… деньги!

А если народ видит, что считает для себя самым важным сам Главный, то о какой вовлеченности может идти речь?

Мда…

Это раньше достоинство человека определялось тем, что он может сам произвести: нарисовать, изобрести, изготовить, написать и т. д.

А сейчас господствует совсем другая логика: «если такой умный, то почему такой бедный?» По этой убогой логике означает, что если обычный человек способен «купить за сто – продать за двести», то «умный» должен уметь «купить за пятьдесят – продать за двести пятьдесят»!

Вот, оказывается, для чего человеку даны мозги!

Два подводных камня, как всегда, ожидают меня на пути разработки СМК – собственная загрузка, поскольку здесь «один в поле воин», которая мешает вовремя проводить мониторинг и просматривать отчетность, и умники, которые не только отделываются общими фразами, но и совершенно справедливо считают, что некоторые требования ISO для нас не актуальны. Например, зачем ИТ-компании проводить при закупках оценку поставщиков приобретаемых для нужд проекта (инсталляции ИС) серверов Hewlett-Packard или маршрутизаторов Cisco Systems (HP – он и в Африке HP)?

Понятно, что, например, для производства обуви оценку поставщиков кожи надо проводить обязательно.

Провожу семинар.

– Тема сегодняшнего семинара – состояние проекта по внедрению СМК и тактика дальнейших действий.

Команду мы создали, существующие регламенты «вспушили», владельцев процессов напрягли. Вроде с места сдвинулись. Где мы сейчас? А нигде. Все трудятся, а «выхлоп» минимальный. Почему? Нет реального контроля и отчетности. Поэтому буду просить Главного закрепить ответственность за результат разработки СМК за руководителями подразделений. А я за что буду тогда отвечать? Я отвечу за получение сертификата! Да, вот такая у нас матрица ответственности получается!