Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.

Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!

Теперь вкратце расскажу про сертификационный аудит.

Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.

Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.

В случае положительного решения органа сертификации, основанного на результатах проведенного аудита, предприятие получает возможность внести регистрационный взнос и получить желаемый сертификат.

Конечно, опытному аудитору всегда видно по некоторым тестам, работает СМК или нет.

Но, к вашему счастью, вопрос решения о соответствии стандарту чаще всего лежит именно в «коммерческой» плоскости, а не в плоскости оценки реальной эффективности системы.

И еще очень важное для вас обстоятельство.

Даже если вашей настоящей целью в первую очередь было именно получение сертификата, то и в этом случае после сертификации можно (и важно) извлечь все выгоды от функционирования СМК. Для этого ни в коем случае нельзя показывать персоналу, что являлось главной целью успешно проведенной кампании.

Если этого не сделать, работоспособность СМК будет парализована в самые короткие сроки, и у нас может просто не хватить ресурсов («запал» уже прошел, а недовольство персонала может даже возрастать по мере «совершенствования» БП) для ее реабилитации к моменту наблюдательного аудита, который наступит всего-навсего через восемь месяцев.

Если мы покажем положительную динамику показателей, результаты анализа корректирующих действий в виде решений совета директоров, ни у кого не поднимется рука выставлять нам существенные отклонения: ведь работающих СМК на самом деле так мало – десять процентов, от силы пятнадцать.

Нам с вами за это ордена давать нужно, а не подножки ставить! Шутка.

А несущественных может быть сколько угодно, но уверяю вас, что «не позволю этого». Шутка.

Так что, как там, у классика: «Вперед и с песней»!

Теперь – по процедурному вопросу.

Моя задача как Директора по качеству – только организовать и методически обеспечивать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощать эти мероприятия будут сами сотрудники при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание именно этой ситуации и должно присутствовать у всех руководителей!

Директор по качеству – это учитель, которому поставлена задача преподавать классу предмет СМК, внутренние аудиты – зачеты по отдельным темам, а сертификация – экзамен, в котором определяется, как именно класс владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя и не приложили усилий, чтобы овладеть сутью предмета, результат будет плачевным.

Оценивается, не как учитель преподавал, а как ученики поняли предмет.

Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.

Представьте себе, что поставлена задача – покрасить забор (читай: внедрить и эффективно использовать СМК). Специалист в области качества может покрасить его только с внешней стороны. С внутренней стороны (читай: выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК) его может покрасить только персонал компании под ответственным руководством его топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность, забор так и останется покрашенным только снаружи.

И будет обязательно «гнить изнутри» под действием осадков. Шутка.

Мда…

Судя по реакции, лидерства не будет.

Не будет лидерства, не будет и вовлеченности персонала – это как нитка за иголкой!

Ну, что же, придется опровергать истину, что «один в поле не воин»!

Все слышали байку: « На нашей кухне всегда варится только то, что нравится нашему хозяину ».

Емко, и главное – абсолютно во все времена правильно.

Постепенно стала вырисовываться и неформальная структура тайного управления компанией.

Чтобы успешно управлять компанией, необходимо создать команду единомышленников.

И Главный правильно решил, что единомышленников не обязательно должно быть много и, в принципе, достаточно одного-двух тайных советников.

Единство взглядов не важно.

Но еще лучше, чтобы у советника вообще не было никаких взглядов. Наверно, это обстоятельство и было у Главного основным при выборе своих «серых кардиналов».

Иметь собственный взгляд всегда рискованно, потому что он может не совпадать со взглядом Главного.

Главное – абсолютная лояльность, все остальное не имеет значения.

Образование, опыт и квалификация не имеют ни малейшего значения для кандидата на должность советника. Хотя есть еще один фактор, который нужно учесть. Это реакция на него других сотрудников. Здесь можно долго подбирать, испытывать и экспериментировать. Это может быть даже одна, но обязательно «интересная фигура» (очень хорошо, если она будет интересной в прямом смысле!).

Когда человечек выбран, самое время раздавать ему всякого рода должности и негласные полномочия. Сотрудники это быстро оценивают и однозначно делают «правильные выводы».

Не улыбнулся «фигуре» или возразил «советнику» – твои дни в компании уже сочтены!

Но сильный профессионал обязательно должен отстаивать свое мнение и «возражений» тут не избежать. Это вносит свой «посильный» вклад в текучку кадров. Как все переплетено. Вот, кажется, правильно сделали, что создали специальный департамент продаж.

А продажи упали. В чем дело? А это просто «мадридский двор» в действии.

Судите сами.

Раньше проекты «приносили» в компанию сами и руководители проектов и подразделений, и в принципе любой сотрудник.

И имели за это свою «долю малую», которая на самом деле была совсем и не малая.

А теперь набрали продавцов (читай: людей со стороны), и вся «доля малая» уходит к ним!

Отсюда и полная «неэффективность» внутренних коммуникаций! Об этом кто-нибудь подумал, принимая такие организационные решения?

Ведь у нас не завод, где продажи отчуждены от создателей продукта. Здесь совсем другая ситуация: актуальна цепочка создания «прибавочной стоимости для сотрудника»: я принес – все выполнили – я получил.