Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.

Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.

Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!

Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.

Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.

Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.

Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.

Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»

Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!

Приведу еще одну притчу по поводу понимания.

Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.

– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.

– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.

– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.

– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.

– А раз не сказано, так и не требуется…

– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…

– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.

Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:

Идет приемка системы.

Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.

З: Ну, вроде бы все принято!

И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.

З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?

И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…

И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!

Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.

Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.

Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.

Представьте себе ситуацию:

– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?

– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.

– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?

– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.

– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:

– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.