Наталия Кузьмина - Эффективный университет: перезагрузка

• стратегический план не может быть представлен органу государственной власти, финансирующему высшее образование, или иной внешней группе интересов (например, спонсору или потенциальному работодателю выпускников), обеспечивающей финансовую поддержку вузу до утверждения плана руководящим органом.

На рис. 6.2 показан пример того, как не нужно подходить к написанию стратегии. Для данного документа можно представить несколько методических рекомендаций по исправлению.

Возможная структура программы развития (рис. 6.3)

Задачи должны быть привязаны к целям и разбивать их на блоки реализации. По объему описывающего текста блок задач должен быть в несколько раз больше блока целей. Основной объем конечного документа должен быть посвящен тому, как реализовать стратегию, а не тому, какими должны быть целевые показатели. Иными словами, план реализации должен быть в разы больше, чем блоки целей и задач вместе взятые.

Примечательно, что цели не должны быть ограничены набором академических направлений, а должны включать как минимум источники и показатели финансовой стабильности в разрезе каждого блока.

Неэффективность механизма реализации стратегии вуза связывается с:

• отсутствием должной увязки между стратегическими целями, задачами подразделений и отдельных сотрудников;

• несоответствием стратегического замысла утвержденному перспективному плану;

• подменой плана реализации стратегии декларацией о намерениях;

• несбалансированностью между стратегическими мероприятиями и ресурсными возможностями;

• отсутствием развитых коммуникационных сетей и высококвалифицированных кадров;

• слабостью системы мониторинга выполнения стратегического плана;

• отсутствием доверия персонала к объявленной миссии, стратегии и стратегическому плану;

• слабостью системы стимулирования за осуществление мероприятий и достижение показателей стратегического плана.

Проектный офис позволяет обеспечить более эффективное внедрение реформ (рис. 6.4)

Вместе с тем проведение реформ требует кропотливой и структурированной работы значительной части организации. По исследованию организаций, внедрявших новые инициативы, которое проводилось компанией KPMG, порядка 70 % неудач вызваны отсутствием качественного управления внедрением. Действительно, значительная очаговая активность организации в процессе трансформации должна централизованно координироваться. В идеале главным координатором является первое лицо университета, однако в реальности ректор перегружен существующей операционной деятельностью и не в состоянии полноценно контролировать внедрение инициатив. Не во всех вузах существуют позиции первого проректора или проректора по развитию, которым можно было бы делегировать данный вопрос. Кроме того, часто проректора также утопают в текущих срочных важных и неотложных вопросах.

Стандарты поведения руководства и ожидаемые действия при разработке стратегии (рис. 6.5)

Для упрощения процесса внедрения изменений в лучших практиках используется проектный офис. Проектный офис – формальное или неформальное структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Проектный офис сам непосредственно не выполняет работы по проведению изменений. Его задача – структурировать, контролировать и помогать внедрять изменения. Методологическая поддержка особенно полезна, когда в университете нет принятых стандартов и культуры кросс-функциональной проектной работы. Проектный офис должен обладать достаточными полномочиями, чтобы спрашивать с любых проектных команд статус выполнения их части работ, и достаточным влиянием, чтобы к его рекомендациям прислушивались. Для этого обычно он подчиняется напрямую ректору вуза и отчитывается о статусе проектов перед руководством университета (как правило, ректором и проректорами). Особую важность при внедрении изменений приобретают вопросы постоянства и последовательности. Университеты обычно достаточно консервативны в своем организационном развитии и с неохотой принимают и привыкают к изменениям. Регулярные (раз в неделю, раз в две недели) отчеты проектного офиса и проектных команд о выполнении поставленных задач формируют необходимую дисциплину и понимание необратимости изменений в организации.

Когда стратегический документ готов, принят и одобрен, а проектный офис наладил свою работу, остается еще один необходимый элемент реформ. Опыт проведения организационных изменений показывает, что без слаженной командной работы осуществить изменения и создать организованное движение к поставленным целям невозможно.

Соответственно, формирование единого командного духа и подхода является краеугольной задачей менеджмента. Однако просто собрать людей в одном зале и сказать, что теперь мы одна команда, не получится. О командной работе можно говорить только тогда, когда у всех участников команды появится четкое осознание поставленных целей и задач, а также готовность принять ответственность за выполненную работу.

Вовлеченность ключевых сотрудников из разных подразделений в процесс разработки стратегии вуза, расширение числа сотрудников, участвующих в обсуждении новой стратегии, обеспечат дальнейшую эффективную реализацию стратегии на пути к созданию успешной организации.

На написание данной книги ушло гораздо больше времени, чем мы ожидали. Работа над книгой, а также проведение исследования, следствием которого стала эта книга, потребовали значительных усилий и вовлеченности многих людей. Без их активного участия и готовности самоотверженно работать практически в круглосуточном режиме мы никогда не смогли бы закончить начатое.

В первую очередь мы бы хотели поблагодарить ректора МГИМО (У) МИД России Анатолия Васильевича Торкунова за ту поддержку, которую он оказал обоим проектам, за предоставленную возможность использовать ресурсы университета, за выделенное время для участия в регулярном обсуждении текущих результатов, а также за готовность применять результаты работы на практике.

Огромное спасибо команде МГИМО, которая приняла участие в исследовании, и в первую очередь проректорскому составу.