Харальд Шуманн - Западня глобализации

52. The Economist, 3.2.1996.

53. James Tobin, A Proposal for International Monetary Reform, in: The Eastern Economic Journal, 3-4, July/October, 1978.

54. Американский экономист Дэвид Феликс, например, подсчитал, что при уровне налога в один процент облагаемый им оборот все равно составил бы 72 триллиона долл. в год, что означало бы налоговые поступления в размере 720 млрд долл.

55. Jorg Huffschmid, Funktionsweise, Nutzen und Grenzen der Tobin-Tax, in: Informationsbrief Weltwirtshaft & Enwicklung, Sonderdienst, 8/1995.

56. Интервью в июне 1995 г.

57. Alexander Schrader, Devisenumsatzsteuen Scheiternprogrammiert, in: Deutsche Bank Research. Bulletin, 2C.6.1995, zitiert nackjorg Huffschmid, Fussnote 55.

58. Цитируется по: Gregory Millman, S. 231.

59. Suddeutsche Zeitung, 21.3.1995.

60. Barry Eichengreen, James Tobin and Charles Wyplosz, Two Cases for Sand in the Wheels of International Finance, in: The Economic Journal 105, 1995.

61. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 17.3.1995.

62. Wall Street Journal, 16.9.1993.

63. Vereinigte Wirtschaftsdienste, 30.9.1993.

64. См. п. 47, S. 255.

65. Это оценка Роланда Лёйшеля, главного стратега брюссельского Banque Lambert, интервью в Брюсселе 30.1.1996.

66. См. Julia Fernald u. a., Mortgage Security Hedging and the Yield Curve, Federal Reserve Bank New York, Research Paper no. 9411, August 1994.

67. Der Spiegel 12/1994.

68. Там же.

69. Wirtschaftswoche, 47/1994.

70. Wilhelm Nolling, Die Finanzwelt for sich selbst schutzen, in: Die Zeit, 5.11.1993.

71. Felix Rohatyn, Globale Finanzmarkte: Notwendigkeiten und Risiken, in: Lettre international, Nr. 46, Herbst 1994, und: America in the year 2000, Vortrag beim Bruno Kreisky Forum, 8.11.1995, Wien.

72. Handelsblatt, 13.4.1995.

73. Deutsche Presse-Agentur, 27.1.1995.

74. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13.12.1995.

75. Edgar Meister, Mitglied des Directoriums der Bundesbank, Derivate aus der Sicht der Bankenaufsucht, Vortragsmanuskript, 29.1.1996.

76. Интервью во Франкфурте 21.1.1996.

77. Интервью представителя Euroclear Дэвида Томаса в Брюсселе 21.1.1996.

78. International Herald Tribune, 5.2.1996.

79. The Economist, 17.2.1996.

80. International Herald Tribune, 4.6.1996.

В Дирборне, штат Мичиган, наиболее квалифицированные инженеры компании Ford Motors, второго по объему производства изготовителя автомобилей в мире, работают перед многочисленными экранами компьютеров. Они без труда демонстрируют симбиоз человека и машины. Разработчик шасси делает пометки электронным пером на чертежном поле своего рабочего стола. Быстрое касание здесь, линия там, и он видит на своем мониторе очертания новой модели «форда», которая, вероятно, вскоре будет привлекать внимание покупателей в выставочных залах по всему миру. Вдруг из неприметного громкоговорителя рядом с монитором раздается бесцветный анонимный голос: «Мне нравится, но что, если мы сделаем это вот так?». И эскиз автомобиля на экране меняется, словно по мановению некоей призрачной руки, становясь чуть закругленнее сверху и еще элегантнее по бокам.

Невидимый помощник сидит в Кёльне, в европейской штаб–квартире Ford. Одновременно или посменно сотрудники германского /135/ отделения работают со своими коллегами из Дирборна над одними и теми же проектами. Они соединяют воедино европейские, американские и японские идеи и визуальные образы. Повсюду установлены компьютеры Silicon Graphics: пять лабораторий на разных континентах образуют единое глобальное автомобильное конструкторское бюро, в котором все виртуальные испытания столкновением и аэродинамические расчеты для каждой модели должны проводиться совместно.

Проектирование с помощью видео– и компьютерной связи через океаны и часовые пояса часть самой радикальной реорганизации из всех, когда–либо проводившихся в корпорации Ford. С начала 1995 года региональные отделения больше не разрабатывают собственных моделей, и готовые проекты одного отделения больше не переделываются другим и не дорабатываются третьим. Вместо этого шеф Ford Алекс Троттмен приказал слить прежние региональные корпорации в две более крупные единицы, одна из которых должна была обслуживать рынок в Европе и Соединенных Штатах, а другая – в Азии и Латинской Америке. Внедрение новейшей компьютерной технологии, еще недавно казавшееся долгим и хлопотным занятием, теперь распахивает ворота перед всемирно интегрированной корпоративной машиной. При проектировании, закупках и сбыте Ford стремится избежать любого дублирования в работе путем перевода работы подразделений, включая наиболее отдаленные провинциальные филиалы, в режим он–лайн. Результатом являются «глобальные машины» – свидетельство того, что Ford опять устанавливает мировой стандарт наиболее эффективного производства автомобилей. Эти нововведения сокращают затраты на миллиарды долларов и, вероятно, делают ненужными несколько тысяч высококвалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров, инженеров и продавцов. При создании последней продаваемой во всем мире модели, «мондео», конструкторам фирмы для завершения проекта потребовалось два месяца и двадцать международных рабочих совещаний. Что же касается новейшей модели, «тауруса», то понадобилось всего лишь пятнадцать рабочих дней и три контрольных заседания, прежде чем правление дало «зеленый свет» на запуск в производство, – скачок эффективности более чем на 100 процентов [1]. /136/

«Революция на "Форде"» (определение «Экономиста») произошла не под давлением финансового кризиса; в 1994 году, например, корпорация заработала прибыль в 6 миллиардов долларов. Троттмен и его руководящие кадры просто используют возможности самой современной сетевой технологии, и все остальные последуют за ними, и не только в автомобилестроении.

Сектор за сектором, профессия за профессией, мир труда действительно революционизируется, и вряд ли кто–нибудь останется от этого в стороне. Политики и экономисты тщетно ищут замену рабочим местам «синих воротничков», ликвидируемым на верфях Vulkan, в авиационных ангарах Dasa или на сборочных линиях Volkswagen. Боязнь избыточности давно поселилась в офисах «белых воротничков» и распространяется на секторы экономики, прежде бывшие наиболее защищенными. Занятие на всю жизнь уступает место случайной работе, и люди, еще вчера полагавшие, что карьера им гарантирована, обнаруживают, что их квалификация превратилась вдруг в бесполезные знания.

Так, трудные времена ожидают почти миллион служащих банков и страховых компаний Германии. Коль скоро бизнес в мире финансов вступил в конкуренцию открытых границ, их персоналу предстоит будущее, полное невзгод, прежде выпадавших на долю только работников текстильной промышленности. Его первыми ласточками стали банкоматы и автоматизированные устройства, печатающие выписки со счетов. Сейчас американские и японские банки, страховые компании и инвестиционные фонды борются за вкладчиков и заемщиков на европейском и особенно германском рынках. Например, American Express с 1995 года предлагает жиросчета с более высоким процентом, чем сберегательные, без указания срока снятия денег. Клиенты могут круглосуточно делать любые распоряжения по телефону или через персональный компьютер, за несколько минут конвертировать сбережения в более доходные инвестиции и даже заказывать доставку наличных на дом. Fidelity Investments, крупнейший в мире фонд с головным офисом в Бостоне, штат Массачусетс, продает ценные бумаги по телефону по всему Европейскому Союзу из своего филиала в Люксембурге. Эта рыночная стратегия переворачивает традиционные структуры банковской индустрии с ног на голову. Густые сети филиалов, близость которых к клиентам /137/ ранее была преимуществом, стали чрезмерной роскошью и обузой с точки зрения конкурентоспособности. Все крупные финансовые учреждения Германии наряду с дочерними компаниями, такими как Bank 24 или Advance Bank, за которыми стоят Deutsche Bank и Vereinsbank, переходят на телекоммуникационный бизнес. За подготовительным периодом в ближайшие годы последует резкое сокращение числа отделений.